Москаленко Анатолий Алексеевич вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию ПАО «ЛУКОЙЛ»
Москаленко Анатолий Алексеевич вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию ПАО «ЛУКОЙЛ»
Краткое резюме (Elevator Pitch)
Анатолий Алексеевич Москаленко — одна из ключевых фигур в современном корпоративном управлении России, сочетающий глубокий стратегический опыт военного лидерства с двух десятилетним опытом трансформации HR-систем в крупнейших корпорациях. Вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию ПАО «ЛУКОЙЛ», член правления компании, Москаленко отвечает за кадровую политику и организационное развитие в группе компаний, объединяющей свыше 100 тысяч сотрудников в 40+ странах мира.
За 24 года работы в ЛУКОЙЛ (с 2001 года) Москаленко разработал и внедрил комплексную стратегию управления человеческим капиталом, которая признана одной из лучших практик в российском и международном нефтегазовом секторе. Его подход базируется на фундаментальном убеждении, что инвестиции в персонал — это инвестиции в будущее компании, и что социальная ответственность бизнеса является не альтруизмом, а прагматичным управленческим инструментом.
Москаленко известен своей способностью трансформировать организационные структуры, внедрять инновационные методы развития лидерства, создавать эффективные системы мотивации и реализовывать крупномасштабные цифровые проекты. Под его руководством ЛУКОЙЛ первой среди российских нефтегазовых компаний внедрила полностью автоматизированную систему электронного кадрового документооборота и современную платформу управления талантами, охватывающую все 70+ организаций группы.
Его экспертиза особенно востребована в области управления талантами и развития кадрового потенциала, организационной трансформации и изменениям, системах мотивации и вознаграждения, цифровизации HR-процессов, корпоративной культуре и вовлеченности сотрудников, а также лидерском развитии в крупных промышленных структурах.
Основные компетенции и области экспертизы
Управление организационным развитием и структурными трансформациями — разработка и реализация стратегий организационных изменений, оптимизация структур управления, создание динамичных и эффективных организационных систем, управление изменениями в условиях высокой неопределенности, культурные трансформации в крупных корпорациях.
Стратегия управления персоналом и человеческим капиталом — разработка долгосрочных HR-стратегий, соответствующих бизнес-целям корпорации, построение систем управления человеческим капиталом, оценка и планирование кадрового потенциала, кадровая безопасность и риск-менеджмент.
Управление талантами и развитие лидерства — системы выявления и развития высокопотенциальных сотрудников, программы подготовки управленческих кадров, наследование лидерских позиций, создание резерва кадров, индивидуальные карьерные траектории, программы ускоренного развития молодых специалистов.
Системы мотивации и вознаграждения персонала — проектирование справедливых систем оплаты труда, разработка KPI и бонусных программ, системы признания и поощрения, мотивационные инструменты для повышения производительности, связь вознаграждения с результатами.
Цифровая трансформация HR и автоматизация кадровых процессов — внедрение HR-информационных систем, платформ управления талантами, автоматизация кадрового документооборота, аналитика данных о персонале, цифровые инструменты развития и обучения, электронные системы управления эффективностью.
Корпоративная культура и вовлеченность сотрудников — формирование ценностей и норм организации, диагностика организационной культуры, программы повышения вовлеченности, создание благоприятного социально-психологического климата, внутренние коммуникации.
Профессиональное обучение и развитие компетенций — проектирование корпоративных систем обучения, разработка программ профессионального развития, наставничество, стажировки и ротации, сотрудничество с образовательными учреждениями, дистанционное обучение и e-learning.
Управление текучестью кадров и удержанием персонала — анализ причин увольнений, разработка программ удержания ключевых сотрудников, адаптация новых работников, системы карьерного планирования, программы социальной защиты.
Социальная политика и социальное партнерство — разработка социальной политики компании, программы социального развития и благополучия сотрудников, социальное партнерство, профилактика профессиональных рисков, безопасность и здоровье на работе.
Опыт и история карьеры
Военная служба и административный опыт (1976–2001)
Карьеру Анатолий Алексеевич Москаленко начал в Вооруженных Силах Российской Федерации, прослужив 25 лет (1976–2001 гг.) и дойдя до ранга генерал-лейтенанта. Это был период, который сформировал его характер, дал глубокое понимание системного мышления, лидерства в экстремальных условиях и управления крупными коллективами в условиях высокой ответственности.
Москаленко прошел путь от командира взвода до начальника управления кадров крупного военного округа. В годы армейской службы он получил боевой опыт, участвуя в военных операциях в Афганистане (1980-е годы) и вооруженном конфликте в Чеченской Республике (1995–2000 годы). В 1999–2001 годах он занимал должность заместителя командующего Московским военным округом и одновременно начальника управления кадров этого округа.
В 1992–1999 годах Москаленко служил в Главном управлении кадров Министерства обороны России, где отвечал за стратегические вопросы управления человеческими ресурсами в оборонном ведомстве. Этот опыт дал ему уникальное понимание того, как управлять кадрами в сложных, высокоорганизованных структурах с четкой иерархией и высокими требованиями к качеству.
Переход в ЛУКОЙЛ и построение HR-системы (2001–настоящее время)
В 2001 году Москаленко сделал значительный карьерный ход, перейдя из Министерства обороны в крупнейшую российскую частную нефтегазовую компанию ОАО «ЛУКОЙЛ». Этот переход символизировал его стремление применить свой опыт управления в условиях рыночной экономики и корпоративного управления.
2001–2003 гг.: Начальник Управления персоналом, затем начальник Департамента управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». На этом этапе Москаленко занимался реструктуризацией кадровых функций, адаптацией методов военного управления к корпоративной среде и разработкой первых версий HR-политики компании.
С 2003 года: Начальник Главного управления по персоналу ОАО «ЛУКОЙЛ». На протяжении более 20 лет этот стратегический пост позволил ему разработать и воплотить в жизнь одну из наиболее комплексных и эффективных HR-систем в российской промышленности.
2019–настоящее время: Вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию ПАО «ЛУКОЙЛ», член правления компании. На этой вершине корпоративной иерархии Москаленко несет полную ответственность за кадровую политику, организационное развитие, стратегическое планирование развития персонала, социальную политику и реализацию крупных трансформационных проектов.
Образование и профессиональное развитие
1980 г.: Московское высшее общевойсковое командное училище им. Верховного Совета РСФСР — высшее военное образование
1987 г.: Военно-дипломатическая академия — специализированное образование по вопросам стратегии и международных отношений
2005 г.: Российская академия государственной службы при Президенте РФ — образование в области государственного управления и экономики
Кандидат экономических наук — ученая степень в области экономики и управления
Этот путь образования показывает, что Москаленко сознательно расширял свои компетенции от чисто военного образования к экономике, стратегии и государственному управлению, что позволило ему мыслить комплексно и системно.
Кейсы и практические результаты
Кейс 1: Создание цифровой платформы управления талантами ЛУКОЙЛ (2022)
Контекст и проблема: В 2022 году перед ЛУКОЙЛ стояла задача интегрировать HR-процессы 70+ организаций группы, работающих в 40+ странах и охватывающих свыше 100 тысяч сотрудников. Традиционные системы управления персоналом были разрозненными, бумажные процессы занимали огромное время, не было единого взгляда на управление талантами и развитие персонала.
Решение: Под руководством Москаленко ЛУКОЙЛ разработала и внедрила уникальную цифровую платформу развития сотрудников в партнерстве с VK (ведущей российской IT-компанией) и Rostalent (платформой управления талантами). Решение состояло из двух компонентов:
Внутрикорпоративный портал — автоматизированный центр управления талантами и знаниями, объединяющий все корпоративные ресурсы
Система "Управления эффективностью персонала" — инновационный инструмент, основанный на уникальной HR-методологии ЛУКОЙЛ
Результаты и эффект:
Полная автоматизация кадрового документооборота — ЛУКОЙЛ стала первой среди российских нефтегазовых компаний, внедривших электронные трудовые книжки (2022 г.)
Значительное сокращение бумажного документооборота, что дало экологический эффект (снижение потребления бумаги, экономия электроэнергии, сокращение использования расходных материалов)
Оптимизация временных затрат сотрудников на оформление кадровых процедур
Повышение мотивации и вовлеченности сотрудников через лучшую видимость целей компании и индивидуальных карьерных перспектив
Эффективное управление талантами и знаниями в единой платформе для всех 70+ организаций группы
Создание инструментов для разработки персонализированных планов развития компетенций
Построение индивидуальных карьерных траекторий для каждого сотрудника
Метрики результативности:
Внедрено в 70+ организациях ЛУКОЙЛ Group
Охватывает 100 000+ сотрудников
Полная цифровизация кадровых процессов
Повышение точности и скорости обработки кадровых документов в несколько раз
Кейс 2: Программы развития молодых специалистов и "Карьерный лифт" (2005–настоящее время)
Контекст: ЛУКОЙЛ осознала, что в условиях высокой конкуренции за таланты и быстро меняющихся требований к компетенциям, компания должна не только привлекать лучших выпускников вузов, но и создавать собственную экосистему развития молодых специалистов.
Решение: Москаленко разработал комплексную программу работы с молодыми специалистами, включающую:
Проект "Старт в будущее" — отбор и привлечение перспективных студентов еще во время обучения в вузах
Проект "Карьерный лифт" — ускоренная программа для молодых специалистов, демонстрирующих высокий потенциал развития, создающая прозрачные пути карьерного роста
Система наставничества — закрепление за каждым молодым специалистом и рабочим наставника на срок до 1 года, оказывающего всестороннюю помощь при адаптации
Советы молодых специалистов — структуры, позволяющие молодежи влиять на процессы и предлагать инновационные решения
"Академия молодого инноватора" — ежегодные выездные сессии с кейс-чемпионатами, развивающие навыки инновационного мышления, лидерства и командной работы (в 8-м сезоне участвовали более 50 специалистов и молодых ученых)
Результаты:
Сокращение адаптационного периода молодых специалистов с 3 лет до целевого уровня компетенций в 1-2 года
Значительное снижение текучести молодых кадров за счет прозрачных карьерных путей и развивающей среды
Создание конкурентного преимущества компании благодаря резерву собственных молодых управленцев
Развитие лидерских и инновационных навыков — участники "Академии молодого инноватора" демонстрируют способность принимать управленческие решения в реальных производственных кейсах
Повышение инновационности компании — молодые специалисты привносят новые идеи и подходы в существующие процессы
Масштаб: Ежегодно программы охватывают сотни молодых специалистов в различных регионах и организациях ЛУКОЙЛ.
Кейс 3: Создание региональных центров развития компетенций и образовательной экосистемы (2005–настоящее время)
Проблема: ЛУКОЙЛ, как глобальная компания, работающая в условиях острого дефицита квалифицированных кадров в нефтегазовом секторе, нуждалась в собственной системе подготовки специалистов, которые могли бы соответствовать высочайшим мировым требованиям.
Стратегия Москаленко: Вместо полной зависимости от образовательного рынка, он спроектировал уникальную экосистему корпоративного образования, которая включает:
Учебные центры ЛУКОЙЛ:
Центр в Астрахани — специализированный центр для подготовки персонала морских операций в нестандартных условиях. Центр имеет все необходимые международные сертификаты и признан мировым сообществом как один из лучших в мире в этой области подготовки
Центр в Басре (Ирак) — уникальное учреждение для подготовки персонала одного из ключевых стратегических проектов "Западная Курна-2", адаптированное к местным условиям и требованиям
Центр в Когалыме совместно с правительством ХМАО — комплекс технического образования и воспитания молодежи с инновационными подходами
Аналогичные модели в Усинске и Перми с акцентом на региональные потребности
Партнерства с ведущими российскими вузами:
Российский государственный университет нефти и газа им. И.М. Губкина — две кафедры на базе "ЛУКОЙЛ-Инжиниринг", готовящие специалистов по профильным дисциплинам
Казанский национальный исследовательский технологический университет — кафедра при "ЛУКОЙЛ-Нижегородниинфтепроект"
Многолетние программы сотрудничества с другими университетами России
Системы внутрикорпоративного обучения:
Дистанционное обучение и e-learning платформы
Система управления знаниями и опытом
Наставничество и внутрикорпоративное бизнес-тренерство
Индивидуальное консультирование по развитию компетенций
Стажировки и ротации между организациями
Результаты:
Подготовка тысяч высокопрофессиональных специалистов, соответствующих международным стандартам
Снижение зависимости от внешнего рынка труда в критических областях
Повышение качества персонала и уровня профессионализма
Экспорт образовательных услуг ЛУКОЙЛ — обучение как своих сотрудников, направляемых за рубеж, так и национальных кадров в странах присутствия
Развитие инновационного мышления в молодом поколении специалистов
Создание экосистемы непрерывного профессионального развития, охватывающей весь путь работника — от школы до пенсии
Кейс 4: Системное снижение текучести персонала и повышение производительности (2010–настоящее время)
Проблема: В условиях экономических кризисов, высокой мобильности кадров и конкуренции со стороны других нефтегазовых компаний, ЛУКОЙЛ сталкивалась с проблемой удержания квалифицированных кадров, особенно молодых специалистов и руководителей среднего звена.
Подход Москаленко — интегрированная система управления персоналом:
Справедливые системы вознаграждения — разработка прозрачных принципов оплаты труда, обеспечивающих соответствие требованиям рынка труда
Системы мотивации, основанные на результатах — связь вознаграждения с достижением ясных, измеримых целей (KPI)
Программы признания и поощрения — нематериальные стимулы, развивающие корпоративную культуру и вовлеченность
Программы обучения и развития — возможность постоянного профессионального роста
Карьерное планирование и управление — прозрачные пути развития карьеры как по управленческому, так и по техническому направлениям
Системы управления результативностью — регулярная оценка достижений, обратная связь, развитие компетенций на основе оценки
Результаты:
На примере ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтеза: ежегодный рост производительности труда на 5-6% в течение нескольких лет
Значительное улучшение уровня социальной защищенности сотрудников
Общая текучесть персонала в ЛУКОЙЛ поддерживается в пределах умеренного уровня 2-10% и ежегодно сокращается
Повышение лояльности сотрудников и их готовности оставаться в компании несмотря на привлекательные предложения конкурентов
Успешная реализация проекта ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтеза "Российская организация высокой социальной эффективности" в номинации "За развитие кадрового потенциала в организациях производственной сферы" (2021 г.)
Масштаб: Применено во всех 70+ организациях ЛУКОЙЛ Group, охватывает 100 000+ сотрудников.
Кейс 5: Внедрение системы управления по целям и результатам (Management by Objectives)
Контекст: ЛУКОЙЛ, как крупная корпоративная структура со сложной иерархией, нуждалась в едином подходе к управлению результативностью на всех уровнях организации.
Решение: Москаленко спроектировал и внедрил систему управления результативностью по целям, основанную на принципах:
Ясные и измеримые цели на каждом уровне — от отдельного работника до компании в целом
Каскадирование целей — выстраивание логической цепи целей в организации
Регулярная оценка достижений — объективные процедуры оценки результатов
Справедливое вознаграждение — материальное поощрение за достижение целей
Развитие по результатам — выявление дефицитов в компетенциях и целенаправленное развитие
Результат: Повышение эффективности работы на всех организационных уровнях, улучшение мотивации, прозрачность критериев оценки, сокращение внутриорганизационных конфликтов из-за неясности требований.
Подход и методология
Философия управления персоналом
В основе подхода Москаленко лежит убеждение, что социальная ответственность бизнеса — это не альтруизм, а прагматичный управленческий инструмент, нацеленный на постоянную работу по минимизации рисков и создание комфортных условий для развития бизнеса.
Его концепция строится на нескольких ключевых принципах:
Персонал как главный ресурс конкурентоспособности — в быстро меняющемся мире технологии и финансовые ресурсы становятся все более доступными, а главным отличием становится качество и мотивированность людей
Инвестиции в персонал = инвестиции в будущее — компания должна инвестировать в развитие, обучение и благополучие своих сотрудников
Справедливость как основа доверия — система должна быть справедливой, прозрачной и объективной, чтобы работники воспринимали ее как честную
Профессионализм и результативность — критерии развития — карьерный рост и вознаграждение должны зависеть исключительно от профессиональных результатов и демонстрации приверженности ценностям компании
Ключевые методы и инструменты
Управление по целям (MBO — Management by Objectives):
Москаленко активно применяет систему управления по целям и ключевым результатам (OKR), которая обеспечивает:
Ясность направления развития на каждом уровне организации
Объективность оценки результатов
Связь индивидуальных целей со стратегией компании
Возможность постоянной корректировки в условиях изменяющейся среды
Интегрированный подход к HR:
Все области управления персоналом (найм, развитие, мотивация, оценка, карьерное планирование) рассматриваются как единая система, а не отдельные функции. Это обеспечивает согласованность и эффективность.
Системное наставничество:
Формализованная система наставничества, где опытные сотрудники передают знания и опыт молодым специалистам в структурированном формате с четкими результатами.
Развитие на основе оценки потенциала:
Идентификация высокопотенциальных сотрудников и создание для них специальных программ ускоренного развития, включая участие в кейс-чемпионатах, бизнес-симуляциях и проектах.
Цифровизация и аналитика:
Использование современных IT-решений и анализа больших данных для:
Автоматизации рутинных процессов
Улучшения качества принятия решений на основе аналитики
Повышения скорости управления человеческими ресурсами
Лучшего понимания потребностей и мотивов сотрудников
Партнерства с образованием:
Создание экосистемы образования, включающей собственные центры обучения, кафедры в вузах и дистанционные системы, обеспечивающей непрерывное развитие компетенций.
Награды и признание
Государственные награды и признание
Орден Почета РФ (2007) — высокое государственное признание деятельности
Орден Александра Невского (2015) — один из высших государственных наград
Почетная грамота Президента РФ (2019) — личное признание от главы государства
Орден "За заслуги перед Отечеством" IV степени (2024)
Звание "Почетный нефтяник" (2021) — признание вклада в развитие отечественной нефтегазовой промышленности
Всего: 5 орденов и 20 медалей. Такой высокий уровень государственного признания уникален и подчеркивает вклад Москаленко не только в ЛУКОЙЛ, но и в экономику страны в целом.
Профессиональное признание в HR-сообществе
HR-лидер года — 2018 согласно рейтингу лучших HR-директоров России
Включение в рейтинг Top-1000 HR Directors (2019) — признание экспертного сообщества
Член экспертного совета Саммита HR-директоров — признание его статуса ведущего эксперта в области управления персоналом
Участие в комиссиях РСПП (Российский союз промышленников и предпринимателей) по вопросам управления персоналом
Публичная деятельность и мысль лидерство
Регулярные интервью в ведущих российских СМИ (РГ, Коммерсант, HR-издания) по вопросам социальной политики, развития персонала, управления талантами
Выступления на крупных HR-конференциях и форумах
Участие в работе отраслевых организаций и ассоциаций
Публикации и статьи о лучших практиках управления персоналом
Дополнительные ресурсы и ссылки на мысль лидерство
Интервью в Российской газете (2014) — "Персонал ЛУКОЙЛ является самым главным ресурсом. Социальная ответственность бизнеса — это прагматичный управленческий инструмент"
Статьи о цифровой трансформации HR — разработка и внедрение платформы управления талантами ЛУКОЙЛ (2022)
Публикации об управлении молодыми специалистами — программы "Карьерный лифт" и "Академия молодого инноватора"
Материалы по развитию корпоративной культуры — формирование "пути ЛУКОЙЛ" и внедрение ценностей в организационное поведение
Заключение
Анатолий Алексеевич Москаленко является одним из ведущих экспертов в России в области организационного развития и управления персоналом крупных корпораций. Его уникальное сочетание военного опыта лидерства с глубокими знаниями в области HR-стратегии, применяемые в контексте одной из крупнейших отечественных компаний, делает его экспертизу исключительно ценной для организаций, ищущих помощь в трансформации своих HR-систем и достижении стратегических целей через управление человеческим капиталом.
Его подход, основанный на принципах справедливости, профессионализма, инвестиций в развитие и прагматичной социальной ответственности, демонстрирует результаты в виде повышения производительности, снижения текучести, развития талантов и создания высокопроизводительных организаций. Для компаний, готовых к серьезной работе над своей HR-стратегией и организационным развитием, сотрудничество с Москаленко может стать ключевым фактором конкурентного успеха.
Анатолий Москаленко — эксперт по организационному развитию и управлению персоналом | HR-стратегия