Жанна Халиуллина — заместитель генерального директора ПАО «КАМАЗ» по управлению персоналом, организационному развитию и корпоративному управлению
За более чем 15 лет работы в ПАО «КАМАЗ» Жанна Евгеньевна Халиуллина прошла путь от специалиста по управлению собственностью до заместителя генерального директора, отвечая за одну из критичных функций крупного производственного холдинга — управление персоналом и организационное развитие. На её счету — практическое решение одной из самых острых проблем современного производства: переломление тренда оттока кадров и превращение ПАО «КАМАЗ» в одного из топ-3 привлекательных работодателей в категории «Промышленность» на рынке России.
Её экспертиза особенно актуальна для компаний, которые сталкиваются с дефицитом кадров, высокой текучестью сотрудников, необходимостью масштабировать HR-функцию или реструктурировать системы управления персоналом в условиях экономических вызовов. Халиуллина работает на пересечении стратегического управления персоналом, организационного развития и корпоративного управления — то есть решает комплексные задачи, где HR становится не просто функцией, а стратегическим партнёром бизнеса.
Основные компетенции
Стратегическое управление персоналом и HR-трансформация — разработка и внедрение кадровой политики, которая напрямую связана с бизнес-целями компании. Результат: за два года реализации мегапроекта «Персонал» (2023–2024) ПАО «КАМАЗ» переломил тренд: штатное расписание выросло на 1268 человек, текучесть снизилась на 2,8%, средняя заработная плата повысилась на 32%.
Управление текучестью кадров и вовлечённостью персонала — диагностика причин оттока, разработка комплексной программы удержания и мотивации. На практике это означает: перейти от «все уходят» к устойчивому росту числа сотрудников и их лояльности. Халиуллина применяет многоуровневый подход: от улучшения условий труда до развития карьерных траекторий и социальных инициатив.
Организационное развитие и проектный менеджмент — управление структурными трансформациями в холдинговой компании, внедрение единых стандартов управления в дочерних обществах, запуск 25+ мегапроектов одновременно с четким распределением ответственности и KPI. Здесь требуется не просто видение, но способность управлять матричными структурами и координировать работу множества подразделений.
Корпоративное управление и комплаенс — выстраивание систем комплаенса, развитие корпоративного секретариата, обеспечение прозрачности в управлении группой компаний. С ней работала на роль корпоративного директора и секретаря совета директоров, что требует глубокого понимания как правового, так и организационно-управленческого аспектов.
Бренд работодателя и профориентация — позиционирование компании на рынке труда, особенно в условиях дефицита кадров. Под её руководством ПАО «КАМАЗ» вошёл в ТОП-3 привлекательных работодателей по мнению соискателей; в Набережных Челнах компания заняла второе место (уступив лишь «Газпрому»). Это результат целенаправленной работы с системой адаптации, корпоративной культурой, спортивными и социальными инициативами, а также профориентацией со школьниками.
Управление иностранной рабочей силой — привлечение и интеграция работников из других стран, соблюдение правовых норм, организация языковой и культурной адаптации. ПАО «КАМАЗ» под её руководством официально трудоустроил более 1000 узбекских рабочих и подписал соглашение о сотрудничестве с Министерством образования Узбекистана для привлечения высококвалифицированных специалистов.
Профессиональный опыт и карьерный путь
Стаж в ПАО «КАМАЗ»: 15+ лет (с января 2010 года)
Карьерный путь Халиуллиной отражает движение от функционального управления к стратегическому лидерству:
2010–2015: Директор Департамента по управлению собственностью в блоке финансового директора. Отвечала за управление активами и имуществом холдинга, что требовало глубокого понимания корпоративной структуры и процессов.
2012–2013: Секретарь правления ОАО «КАМАЗ». Знакомство с высшим руководством, понимание стратегических приоритетов и корпоративных решений.
2013–2014: Секретарь Совета директоров. Погружение в корпоративное управление, взаимодействие с советом, подготовка решений по крупным вопросам.
2014–2021: Заместитель генерального директора — корпоративный директор и корпоративный секретарь. Семилетний период укрепления в роли стратегического управляющего. В этот период она развивала комплаенс-систему компании, вводила единые стандарты управления в группе, занималась реструктуризацией дочерних обществ.
С ноября 2021 по настоящее время: Заместитель генерального директора по управлению персоналом, организационному развитию и корпоративному управлению. Переход в роль, где HR становится стратегической функцией, напрямую влияющей на конкурентоспособность и устойчивость компании.
Образование:
Поморский международный педагогический университет им. М.В. Ломоносова (1991–1996), специальность «Учитель математики, информатики и вычислительной техники» — это дало базовое понимание системного мышления, анализа сложных процессов.
Всероссийский заочный финансово-экономический институт (1996–2000), специальность «Менеджмент» — расширила знания в области стратегического управления и бизнеса.
Признание и награды:
Благодарность ОАО «КАМАЗ» (2011)
Почётная грамота Министерства экономики Республики Татарстан (2015)
Благодарственные письма ПАО «КАМАЗ» (2016)
Благодарственное письмо Президента Республики Татарстан (2017)
Медаль «За доблестный труд» (2024)
Кроме того, она активна в общественной жизни: с сентября 2015 года — депутат Городского Совета муниципального образования г. Набережные Челны, член постоянной комиссии по вопросам социально-экономического развития и бюджету.
Ключевые проекты и результаты
Мегапроект «Персонал» (2023–2024)
Проблема: ПАО «КАМАЗ», несмотря на статус крупнейшего производителя грузовиков в России, столкнулась с острой проблемой оттока кадров. В 2023 году разница между принятыми на работу и уволенными составила минус 601 человек — компания теряла людей. Одновременно компания нуждалась в повышении производительности труда, улучшении вовлеченности персонала и адаптации к новым вызовам (зелёный переход, цифровизация, изменение технологии производства).
Решение: Под руководством Халиуллиной был запущен мегапроект «Персонал» с чёткой стратегией, направленной на три ключевых направления:
Снижение текучести кадров через улучшение условий труда, системы мотивации и социальной поддержки.
Повышение вовлеченности персонала через развитие корпоративной культуры, спортивных инициатив, системы признания.
Улучшение качества бытовой инфраструктуры (столовые, базы отдыха, тренажёрные залы, общежития).
Результаты (2024 год):
Персонал: Штатное расписание выросло на 1268 человек (переломление тренда с минуса на плюс).
Текучесть: Снизилась примерно на 2,8%.
Заработная плата: Повысилась на 32%.
Репутация работодателя: ПАО «КАМАЗ» вошёл в ТОП-3 привлекательных работодателей в категории «Промышленность» по мнению центра социологических исследований «Дискурс». В Набережных Челнах — второе место (после «Газпрома»), в Татарстане — третье.
Это не просто статистика. Это означает, что компания перестала терять людей, начала привлекать новые таланты, повысила качество жизни сотрудников и укрепила свой бренд как работодателя.
25 мегапроектов по HR-направлениям
Контекст: В 2023 году под руководством Халиуллиной были инициированы 25 мегапроектов по различным аспектам управления персоналом. Это не просто набор изолированных инициатив, а система взаимосвязанных программ, каждая из которых имеет четкие KPI и сроки.
Направления проектов:
Глобальные стратегические проекты, связанные с долгосрочными целями компании (например, трансформация системы мотивации, развитие лидерского потенциала).
Специальные проекты по компетенциям (наставничество, профессиональное мастерство, лидерство, цифровые навыки).
Профориентационные проекты со школьниками и молодёжью.
Социальные инициативы и программы благополучия сотрудников.
Результат: Этот подход позволил компании действовать координированно, избегая разрозненности, и при этом адаптировать инициативы к локальным потребностям каждого подразделения. Каждый руководитель службы персонала стал «владельцем» одного из проектов, что повысило ответственность и вовлеченность HR-сообщества.
Развитие системы комплаенса и корпоративного управления
Проблема: ПАО «КАМАЗ» — холдинг со сложной структурой (материнская компания, дочерние и зависимые общества). Для управления таким формированием требуется единая система стандартов, прозрачность процессов и эффективный контроль. Кроме того, компания должна быть прозрачна для регулирующих органов, акционеров и деловых партнеров.
Решение: Халиуллина руководила внедрением комплаенс-системы, которая включала:
Разработку комплаенс-программы, утвержденной советом директоров.
Создание единых стандартов поведения сотрудников, управления конфликтами интересов.
Внедрение «горячей линии» по вопросам комплаенса и антикоррупции.
Создание автоматизированной системы согласования сделок и операций.
Внедрение единых стандартов управления в дочерних обществах.
Результат: ПАО «КАМАЗ» стал более прозрачной, мобильной в принятии решений, при этом сохраняя надежные механизмы контроля. Система комплаенса позволила компании предотвращать риски, улучшить взаимодействие с регулирующими органами и повысить инвестиционную привлекательность.
Трансформация привлечения и интеграции иностранной рабочей силы
Проблема: Дефицит кадров в производстве — проблема, с которой сталкивается большинство российских промышленных компаний. Демографическая яма 90-х означает, что количество трудоспособного населения сокращается. ПАО «КАМАЗ» нуждался в тысячах рабочих, но не мог найти их на внутреннем рынке труда.
Решение: Под руководством Халиуллиной компания запустила программу привлечения иностранной рабочей силы, особенно из Узбекистана. Это включало:
Налаживание контактов с государственными органами и образовательными учреждениями Узбекистана.
Подписание соглашения о сотрудничестве с Министерством образования Республики Узбекистана.
Организацию языковой и культурной адаптации.
Соблюдение всех правовых требований по трудоустройству иностранцев.
Развитие системы коммуникации и социальной поддержки для мигрантов.
Результат: Более 1000 узбекских рабочих официально трудоустроены в ПАО «КАМАЗ» и работают в рамках официального соглашения. Это означает, что компания не только решила острый вопрос с дефицитом кадров, но и создала модель, которая может быть расширена и адаптирована к другим странам.
Методология и подход к работе
Халиуллина работает с использованием интегрированного подхода, который объединяет стратегическое планирование, системное мышление и практическую ориентацию на результаты.
Системный подход. Она не рассматривает HR как изолированную функцию, а как систему, которая напрямую влияет на финансовые показатели компании. Например, текучесть кадров — это не просто проблема HR, это проблема производства, которая влияет на выпуск продукции, качество, затраты на найм и обучение. Поэтому её решения всегда комплексные: от изменения оплаты труда до улучшения условий работы и развития корпоративной культуры.
Управление проектами и матричными структурами. ПАО «КАМАЗ» — это холдинг со сложной структурой. Управлять 25 мегапроектами одновременно, при этом имея множество подразделений и дочерних компаний, требует четких процессов, ясного распределения ответственности и регулярного мониторинга. Халиуллина применяет проектный менеджмент, где каждый проект имеет владельца, четкие сроки, бюджет и KPI.
Развитие кадрового потенциала. Она понимает, что каждая позиция — это инвестиция в будущее компании. Система адаптации, наставничество, обучение и развитие — все это не просто программы, а стратегические инструменты удержания и развития персонала.
Социальная ориентированность. Халиуллина признает, что в современном мире люди ценят не только зарплату, но и социальную поддержку, условия работы, возможности развития и признание. ПАО «КАМАЗ» под её руководством инвестирует в столовые, базы отдыха, спортивные залы, корпоративные мероприятия — потому что это напрямую влияет на вовлеченность и удержание.
Адаптивность к внешним вызовам. Она работает в контексте постоянных изменений: геополитических, экономических, технологических. Мегапроект «Персонал» включает подготовку персонала к вызовам зелёного перехода, цифровизации, изменению технологий производства.
Для каких компаний и задач подходит её экспертиза
По размеру компании:
Крупные предприятия (1000+ сотрудников)
Холдинги и группы компаний
Промышленные производители
По индустрии:
Автомобилестроение и машиностроение
Производство и тяжелая промышленность
Логистика и транспорт
Любой сектор, где есть острая проблема с дефицитом кадров и текучестью
По типам задач:
Снижение текучести кадров и управление удержанием
Трансформация HR-функции из вспомогательной в стратегическую
Повышение вовлеченности и лояльности персонала
Развитие бренда работодателя
Управление крупномасштабными HR-проектами
Внедрение комплаенса и корпоративного управления в группе компаний
Привлечение и интеграция иностранной рабочей силы
Профориентация и работа с молодежью
Развитие системы мотивации и оценки персонала
Идеальный клиент:
Компания, которая:
Сталкивается с высокой текучестью или дефицитом кадров
Хочет трансформировать HR из функции затрат в функцию развития
Работает в производстве или тяжелой индустрии, где люди — ключевой ресурс
Готова инвестировать в долгосрочные программы (2–3 года), а не ищет быстрые решения
Нуждается в понимании взаимосвязи между HR-стратегией и бизнес-результатами
Как работает сотрудничество
Сотрудничество с Халиуллиной может быть организовано в нескольких форматах:
Консультирование: Диагностика текущего состояния HR-функции, выявление узких мест, разработка стратегии трансформации. Обычно это занимает 2–4 месяца.
Проектное руководство: Запуск и управление крупномасштабным HR-проектом (например, снижение текучести, развитие бренда работодателя, внедрение комплаенса). Сроки: 6–24 месяца в зависимости от масштаба.
Стратегическое партнерство: Долгосрочное сотрудничество в качестве советника, участие в выработке HR-политики, менторство команды.
Обучение и коучинг: Передача знаний и навыков руководителям HR-подразделений, развитие их компетенций.
Формат: Дистанционное или очное взаимодействие, гибко подстраивается под потребности клиента. Учитывая опыт холдинговой компании, может работать одновременно с несколькими подразделениями в разных регионах.
Типовая длительность проекта: 6–36 месяцев в зависимости от амбициозности целей и готовности организации к изменениям.