HR-Архитектор:
кейсы и задачи

Данные кейсы и задачи взяты из курса обучения HR-Архитектор:

1.     Кейс: В колл-центре компании (обслуживание 20 000 клиентов/месяц) среднее время обработки звонка — 8 минут. Текучесть операторов 35% в год. Затраты на найм и обучение одного оператора — 50 000 руб.
Задача: Рассчитайте, какой экономический эффект (в рублях в год) может дать программа снижения текучести до 25% и сокращения времени обработки звонка до 7 минут. Стоит ли инвестировать до 1.5 млн руб. в программу мотивации и обучения для этого?

2.     Кейс: Компания рассматривает аутсорсинг бухгалтерии (сейчас 5 бухгалтеров с ФОТ 4.2 млн руб./год + соцвзносы). Предложение аутсорсера: 3.5 млн руб./год. Переход потребует единовременных затрат 300 000 руб. (передача дел, адаптация).
Задача: Рассчитайте чистую годовую экономию от аутсорсинга. Через сколько месяцев он окупит переходные затраты? Какие нефинансовые риски (в деньгах) должен оценить HR?

3.     Кейс: Руководство хочет внедрить систему грейдов и перетарифицировать 200 сотрудников. Внешний консалтинг (разработка системы, оценка должностей) стоит 2 млн руб. Внутренний HR-проект займет 6 месяцев (зарплата HR-команды + отвлечение от задач = 1.8 млн руб.). Ожидаемый эффект: снижение текучести на 5% (средние затраты на замену = 1.5 зарплаты).
Задача: Сравните стоимость двух подходов. Какую минимальную денежную выгоду от снижения текучести нужно получить, чтобы оправдать инвестиции в консалтинг? (Средняя зарплата по компании 70 000 руб./мес).

4.     Кейс: В производственном цехе 30 рабочих. Из-за устаревшего оборудования и простоев средняя выработка на человека — 1.5 ед./час. Модернизация линии (15 млн руб.) позволит увеличить выработку до 2 ед./час и сократить персонал до 25 человек без потери объема. Средняя зарплата рабочего с налогами — 85 000 руб./мес.
Задача: Рассчитайте срок окупаемости модернизации за счет экономии на ФОТе. Стоит ли проект, если альтернатива — найм 5 дополнительных рабочих?

5.     Кейс: Компания тратит 500 000 руб./год на корпоративное обучение (50 сотрудников). Нет четкой связи с результатами. HR предлагает внедрить систему оценки эффективности обучения (L3-L4 по Киркпатрику) через тесты и оценку руководителей. Стоимость системы и времени HR/руководителей — 200 000 руб./год.
Задача: Какой минимальный прирост производительности (в рублях на сотрудника в год) должен показать "эффективный" тренинг по сравнению с "неэффективным", чтобы оправдать затраты на систему оценки? (Предположим, можно выделить 2 группы для сравнения).

6.     Кейс: В компании 100 менеджеров по продажам. Средний доход с одного менеджера — 600 000 руб./мес. Коэффициент конверсии входящих лидов — 15%. Внедрение CRM (стоимость 2.4 млн руб./год + 500 000 руб. внедрение) прогнозируемо увеличит конверсию до 18% и сократит время на админ. задачи на 1 час/день.
Задача: Рассчитайте дополнительный годовой доход от роста конверсии. Оцените, может ли экономия времени менеджеров (перевод в дополнительные продажи) покрыть оставшуюся часть затрат на CRM? (Средняя "стоимость" часа менеджера = Средний доход в час).

7.     Кейс: Компания арендует офис за 5 млн руб./год. 40% сотрудников могут работать гибридно (2 дня дома/3 в офисе). Переход на гибрид требует: инвестиции в IT-инфраструктуру (300 000 руб.), перепланировку офиса (1.5 млн руб.), возможное снижение вовлеченности (оцениваем риски в 5% падения производительности). Можно освободить 25% офисной площади (экономия 1.25 млн руб./год).
Задача: Рассчитайте чистую годовую экономию/убыток от перехода на гибрид на горизонте 3 лет. При каком минимальном уровне падения производительности проект становится убыточным? (Годовой ФОТ гибридных сотрудников = 120 млн руб.).

8.     Кейс: Текучка водителей-дальнобойщиков (30% в год) в логистической компании. Средняя стоимость замены (найм, обучение, медкомиссия, простой) = 150 000 руб. Предлагается пакет мер: повышение зарплаты на 10% (годовой прирост ФОТ 3.6 млн руб.) + программа лояльности (500 000 руб./год). Ожидаемый эффект: снижение текучести до 15%.
Задача: Рассчитайте годовую экономию от снижения текучести. Перевешивает ли она затраты на удержание? Какова ROI (Return on Investment) программы удержания?

9.     Кейс: Компания использует 5 разных HR-систем (рекрутинг, кадры, оценка). Интеграция в единую платформу (стоимость 4 млн руб. внедрение + 1.2 млн руб./год) обещает: сократить время HR на рутину на 30% (годовые затраты на HR-отдел = 10 млн руб.), ускорить закрытие вакансий на 15% (средняя стоимость простоя вакансии = 1.5 млн руб./год для ключевой позиции), улучшить аналитику.

Задача: Оцените прямую годовую экономию от сокращения времени HR и ускорения закрытия одной ключевой вакансии. Через сколько лет интеграция окупится только по этим факторам? Какие еще выгоды (в деньгах) можно учесть?

10. Кейс: Проектная команда из 10 инженеров (средняя зарплата 150 000 руб./мес/чел) работает над продуктом с ожидаемой годовой выручкой 120 млн руб. через 2 года. HR предлагает нанять еще 2 инженеров сейчас, чтобы ускорить вывод продукта на рынок на 6 месяцев.
Задача: Рассчитайте дополнительные затраты на 2 инженеров за 6 месяцев (ФОТ, налоги, оборудование). Какую дополнительную выручку за первые 6 месяцев после ускоренного вывода должен принести продукт, чтобы оправдать досрочные затраты на найм? (Учтите, что выручка начнет поступать раньше).

Ключевые навыки, которые прокачивают эти кейсы:

·       Расчет ROI / Срок окупаемости: Оценка возврата инвестиций в персонал, технологии, программы.
·       Сравнение альтернатив: Выбор между наймом, аутсорсингом, автоматизацией, инвестициями в оборудование.
·       Оценка стоимости текучести: Перевод процентов текучести в конкретные рубли потерь.
·       Прогнозирование эффекта: Оценка минимально необходимого результата для оправдания затрат.
·       Учет полной стоимости владения (TCO): Не только прямые затраты, но и скрытые (время, риски, простой).
·       Оценка нематериальных выгод/рисков в деньгах: Как перевести угрозу падения вовлеченности или улучшение аналитики в финансовые показатели.
·       Анализ "что если": Определение точки безубыточности для проектов с неочевидным исходом.


Эти кейсы требуют от HR-архитектора глубокого погружения в бизнес-процессы, понимания финансовых показателей компании и умения строить экономические модели для обоснования своих решений.