Эксперименты в управлении персоналом: факты, цифры и шокирующие результаты
14 исследований, которые помогут вам принимать правильные решения в HR
Введение
Когда мы говорим об управлении персоналом, зачастую мы полагаемся на интуицию, опыт и устоявшиеся традиции. Однако в последние сто лет ученые и исследователи провели сотни экспериментов, которые радикально изменили наше понимание того, что действительно влияет на производительность труда. И результаты часто оказываются совершенно противоположны нашим ожиданиям.
Эта работа посвящена самым значимым и шокирующим экспериментам, которые переворачивают представление начинающих и опытных управленцев с ног на голову. Вы узнаете, почему улучшение условий труда не всегда приводит к повышению производительности, почему четырехдневная неделя может увеличить эффективность на 40%, и почему социальные факторы часто оказываются важнее денег.
Все описанные здесь эксперименты опираются на реальные данные, цифры и научные исследования. Язык максимально доступен, чтобы понять эти результаты мог любой управленец, независимо от его опыта.
Эта работа посвящена самым значимым и шокирующим экспериментам, которые переворачивают представление начинающих и опытных управленцев с ног на голову. Вы узнаете, почему улучшение условий труда не всегда приводит к повышению производительности, почему четырехдневная неделя может увеличить эффективность на 40%, и почему социальные факторы часто оказываются важнее денег.
Все описанные здесь эксперименты опираются на реальные данные, цифры и научные исследования. Язык максимально доступен, чтобы понять эти результаты мог любой управленец, независимо от его опыта.
Завод Western Electric в Хоторне
Раздел 1: Хоторнский эксперимент — как внимание меняет все
1.1 История, которая перевернула управление
В 1924 году в небольшом городке Цицеро, штат Иллинойс, началась серия экспериментов, которые кардинально изменили нашу науку об управлении. На фабрике Hawthorne компании Western Electric работали тысячи людей, производящих телефонные компоненты. Инженеры компании заметили странную закономерность: производительность зависела не только от физических условий труда, но и от чего-то еще.
Первый эксперимент был простым. Исследователи решили изучить влияние освещения на работоспособность. Они выбрали группу молодых женщин, работающих сборщицами реле, и начали постепенно увеличивать яркость света в их помещении. Результат был предсказуем: производительность выросла. Но вот что произошло дальше — это действительно шокировало исследователей.
Когда освещение начали уменьшать, ожидалось падение производительности. Однако этого не произошло. Производительность продолжала расти! Даже когда свет вернулся к исходному уровню, а потом стал еще ниже, выработка продолжала увеличиваться. Это был первый признак того, что дело не в освещении.
1.2 Шокирующие открытия
Ученые провели множество дополнительных экспериментов. Они изменяли длину рабочего дня, вводили обеденные перерывы, предоставляли бесплатные завтраки. На каждом этапе производительность продолжала расти. Даже когда все нововведения отменили и вернулись к исходным условиям, производительность осталась высокой!
Вот конкретные цифры из этого эксперимента:
Индивидуальная производительность сборщиц реле:
· Начальный уровень: 2400 реле в неделю на одного работника
· Максимальный уровень: 3000 реле в неделю на одного работника
· Прирост: 25% выше исходного уровня
Эксперимент продолжался четырнадцать месяцев. За этот период производительность повысилась на 15 процентов, и это было стабильное, а не случайное увеличение.
Особенно интересно, что когда группу изолировали от остальных сотрудников и дали им больше свободы в организации своей работы, производительность возросла еще больше. Когда девушек затем вернули в обычные условия, производительность хотя и снизилась, но осталась выше исходного уровня.
1.3 Открытие эффекта Хоторна
Исследователи пришли к революционному выводу: повышение производительности было вызвано не физическими условиями, а психологическими факторами. Рабочие чувствовали, что о них заботятся, что они участвуют в важном исследовании, что их мнение ценится. Они осознавали, что компания инвестирует в улучшение их условий, и это создавало ощущение значимости.
Этот эффект получил название эффекта Хоторна — явление, при котором люди, осознавая, что их наблюдают и изучают, начинают работать более эффективно просто потому, что чувствуют к себе внимание.
1.4 Социальные факторы оказались важнее всего
Самые интересные результаты появились, когда исследователи провели интервью со всеми рабочими фабрики. Они обнаружили, что сотрудники создали внутри коллектива неформальную систему норм. Например, в группе разработчиков шпулек самые быстрые работники намеренно замедляли темп своего труда, чтобы не превышать неофициальный коллективный «потолок» производительности. Это делалось для того, чтобы менее производительные коллеги не были уволены.
Исследователи также обнаружили, что качество взаимоотношений между руководителем и рабочими оказывало огромное влияние на результаты. В группах, где руководитель проявлял интерес к жизни сотрудников и поддерживал дружеский тон, производительность была выше.
Ключевые выводы из Хоторнского эксперимента:
1. Социально-психологический климат превосходит физические условия — коллективный дух и взаимопонимание имеют большее значение, чем освещение, температура или другие физические факторы
2. Внимание и забота повышают производительность — люди работают лучше, когда чувствуют, что о них заботятся и их ценят
3. Неформальные группы мощнее, чем официальная иерархия — в коллективе люди создают собственные нормы и правила, которые могут быть сильнее официальных требований
4. Взаимоотношения в команде критически важны — качество отношений между сотрудниками и руководством оказывает прямое влияние на производительность
Этот эксперимент, начавшийся в 1924 году, показал, что революция в управлении персоналом не должна начинаться с переустройства рабочего пространства. Она должна начинаться с понимания человеческой психологии и социальных взаимодействий.
В 1924 году в небольшом городке Цицеро, штат Иллинойс, началась серия экспериментов, которые кардинально изменили нашу науку об управлении. На фабрике Hawthorne компании Western Electric работали тысячи людей, производящих телефонные компоненты. Инженеры компании заметили странную закономерность: производительность зависела не только от физических условий труда, но и от чего-то еще.
Первый эксперимент был простым. Исследователи решили изучить влияние освещения на работоспособность. Они выбрали группу молодых женщин, работающих сборщицами реле, и начали постепенно увеличивать яркость света в их помещении. Результат был предсказуем: производительность выросла. Но вот что произошло дальше — это действительно шокировало исследователей.
Когда освещение начали уменьшать, ожидалось падение производительности. Однако этого не произошло. Производительность продолжала расти! Даже когда свет вернулся к исходному уровню, а потом стал еще ниже, выработка продолжала увеличиваться. Это был первый признак того, что дело не в освещении.
1.2 Шокирующие открытия
Ученые провели множество дополнительных экспериментов. Они изменяли длину рабочего дня, вводили обеденные перерывы, предоставляли бесплатные завтраки. На каждом этапе производительность продолжала расти. Даже когда все нововведения отменили и вернулись к исходным условиям, производительность осталась высокой!
Вот конкретные цифры из этого эксперимента:
Индивидуальная производительность сборщиц реле:
· Начальный уровень: 2400 реле в неделю на одного работника
· Максимальный уровень: 3000 реле в неделю на одного работника
· Прирост: 25% выше исходного уровня
Эксперимент продолжался четырнадцать месяцев. За этот период производительность повысилась на 15 процентов, и это было стабильное, а не случайное увеличение.
Особенно интересно, что когда группу изолировали от остальных сотрудников и дали им больше свободы в организации своей работы, производительность возросла еще больше. Когда девушек затем вернули в обычные условия, производительность хотя и снизилась, но осталась выше исходного уровня.
1.3 Открытие эффекта Хоторна
Исследователи пришли к революционному выводу: повышение производительности было вызвано не физическими условиями, а психологическими факторами. Рабочие чувствовали, что о них заботятся, что они участвуют в важном исследовании, что их мнение ценится. Они осознавали, что компания инвестирует в улучшение их условий, и это создавало ощущение значимости.
Этот эффект получил название эффекта Хоторна — явление, при котором люди, осознавая, что их наблюдают и изучают, начинают работать более эффективно просто потому, что чувствуют к себе внимание.
1.4 Социальные факторы оказались важнее всего
Самые интересные результаты появились, когда исследователи провели интервью со всеми рабочими фабрики. Они обнаружили, что сотрудники создали внутри коллектива неформальную систему норм. Например, в группе разработчиков шпулек самые быстрые работники намеренно замедляли темп своего труда, чтобы не превышать неофициальный коллективный «потолок» производительности. Это делалось для того, чтобы менее производительные коллеги не были уволены.
Исследователи также обнаружили, что качество взаимоотношений между руководителем и рабочими оказывало огромное влияние на результаты. В группах, где руководитель проявлял интерес к жизни сотрудников и поддерживал дружеский тон, производительность была выше.
Ключевые выводы из Хоторнского эксперимента:
1. Социально-психологический климат превосходит физические условия — коллективный дух и взаимопонимание имеют большее значение, чем освещение, температура или другие физические факторы
2. Внимание и забота повышают производительность — люди работают лучше, когда чувствуют, что о них заботятся и их ценят
3. Неформальные группы мощнее, чем официальная иерархия — в коллективе люди создают собственные нормы и правила, которые могут быть сильнее официальных требований
4. Взаимоотношения в команде критически важны — качество отношений между сотрудниками и руководством оказывает прямое влияние на производительность
Этот эксперимент, начавшийся в 1924 году, показал, что революция в управлении персоналом не должна начинаться с переустройства рабочего пространства. Она должна начинаться с понимания человеческой психологии и социальных взаимодействий.
Раздел 2: Эксперимент Фредерика Тейлора — слепое следование правилам против производительности
2.1 Революция научного менеджмента
В начале ХХ века американский инженер Фредерик Тейлор создал «научный менеджмент» — подход, основанный на изучении и оптимизации каждого движения рабочего. Его идеи кардинально отличались от интуитивного управления, которое преобладало до того. Но один из его самых известных экспериментов показал нечто совершенно неожиданное.
2.2 Знаменитый эксперимент с чугуном
В 1911 году Тейлор проводил исследование на сталелитейной фабрике. Рабочие обычно поднимали и перемещали около 12,5 тонн чугуна в день. Тейлор поставил перед собой амбициозную цель: выяснить, могут ли рабочие поднимать вместо 12,5 тонн целых 47 тонн в день.
Сначала он тщательно отобрал людей. Он обнаружил, что только около 12,5% уже работающих на фабрике рабочих физически подходили для интенсивной работы. Затем он провел революционный эксперимент: дал рабочим инструкции отдыхать во время работы, получать перерывы в течение дня, даже совершать небольшие прогулки.
Это было совершенно противоречиво здравому смыслу того времени. В конце XIX века в промышленности бытовало представление, что рабочие должны работать непрерывно, без перерывов. Тейлор предложил обратное.
2.3 Шокирующие результаты
Результаты были ошеломляющими:
· Первоначальная норма: 12,5 тонн чугуна в день на одного рабочего
· Целевая норма: 47 тонн в день
· Достигнутая норма: 47 тонн в день — норма была превышена!
Более того, рабочие достигали этого без переутомления. Тейлор также обнаружил нечто важное: благодаря этой системе то, что выполняло 500 рабочих, могли выполнить 140 человек. Это снижение численности на 72% при том же или большем объеме производства!
2.4 Финансовые последствия
Для способных рабочих эта система принесла значительные выгоды:
· Увеличение заработной платы: на 60% выше стандартного уровня
· Рост производительности: в 3−4 раза по сравнению с первоначальной
· Одновременное снижение себестоимости: при росте зарплаты себестоимость продукции снизилась благодаря резкому повышению производительности
2.5 Главный вывод Тейлора
Из этого эксперимента Тейлор сделал революционный вывод: производительность растет не потому, что люди работаютдольше, а потому что они работают по правильной системе, в правильном темпе, с правильными перерывами, и их хорошомотивируют материальное вознаграждение.
Два ключевых открытия Тейлора:
1. Отбор имеет значение — правильная сортировка людей по способностям критически важна
2. Система и вознаграждение работают лучше, чем контроль — четкая система, хорошие перерывы и справедливое вознаграждение дают результаты, которые контроль и давление никогда не смогут дать
Интересный парадокс: Тейлор увеличил производительность, не увеличивая рабочие часы, а скорее, предоставив рабочим больше отдыха и справедливой оплаты.
В начале ХХ века американский инженер Фредерик Тейлор создал «научный менеджмент» — подход, основанный на изучении и оптимизации каждого движения рабочего. Его идеи кардинально отличались от интуитивного управления, которое преобладало до того. Но один из его самых известных экспериментов показал нечто совершенно неожиданное.
2.2 Знаменитый эксперимент с чугуном
В 1911 году Тейлор проводил исследование на сталелитейной фабрике. Рабочие обычно поднимали и перемещали около 12,5 тонн чугуна в день. Тейлор поставил перед собой амбициозную цель: выяснить, могут ли рабочие поднимать вместо 12,5 тонн целых 47 тонн в день.
Сначала он тщательно отобрал людей. Он обнаружил, что только около 12,5% уже работающих на фабрике рабочих физически подходили для интенсивной работы. Затем он провел революционный эксперимент: дал рабочим инструкции отдыхать во время работы, получать перерывы в течение дня, даже совершать небольшие прогулки.
Это было совершенно противоречиво здравому смыслу того времени. В конце XIX века в промышленности бытовало представление, что рабочие должны работать непрерывно, без перерывов. Тейлор предложил обратное.
2.3 Шокирующие результаты
Результаты были ошеломляющими:
· Первоначальная норма: 12,5 тонн чугуна в день на одного рабочего
· Целевая норма: 47 тонн в день
· Достигнутая норма: 47 тонн в день — норма была превышена!
Более того, рабочие достигали этого без переутомления. Тейлор также обнаружил нечто важное: благодаря этой системе то, что выполняло 500 рабочих, могли выполнить 140 человек. Это снижение численности на 72% при том же или большем объеме производства!
2.4 Финансовые последствия
Для способных рабочих эта система принесла значительные выгоды:
· Увеличение заработной платы: на 60% выше стандартного уровня
· Рост производительности: в 3−4 раза по сравнению с первоначальной
· Одновременное снижение себестоимости: при росте зарплаты себестоимость продукции снизилась благодаря резкому повышению производительности
2.5 Главный вывод Тейлора
Из этого эксперимента Тейлор сделал революционный вывод: производительность растет не потому, что люди работаютдольше, а потому что они работают по правильной системе, в правильном темпе, с правильными перерывами, и их хорошомотивируют материальное вознаграждение.
Два ключевых открытия Тейлора:
1. Отбор имеет значение — правильная сортировка людей по способностям критически важна
2. Система и вознаграждение работают лучше, чем контроль — четкая система, хорошие перерывы и справедливое вознаграждение дают результаты, которые контроль и давление никогда не смогут дать
Интересный парадокс: Тейлор увеличил производительность, не увеличивая рабочие часы, а скорее, предоставив рабочим больше отдыха и справедливой оплаты.
Раздел 3: Эксперимент Microsoft Japan — четырехдневная рабочая неделя и рост производительности на 40%
3.1 Смелый эксперимент в Японии
В летнем 2019 году Microsoft Japan провела эксперимент, который казался почти безумным в контексте японской корпоративной культуры с ее известными переработками. Компания решила закрывать офисы каждую пятницу, давая сотрудникам выходной. При этом зарплату рабочих снижать не стали — ее по-прежнему выплачивали в полном объеме.
Эксперимент охватил 90% из 2280 сотрудников компании (примерно 2050 человек). Одновременно с введением четырехдневной рабочей недели компания ввела дополнительные ограничения:
· Запрет на совещания дольше 30 минут
· Обязательность использования мессенджеров вместо личных встреч для обсуждения вопросов
· Поощрение дистанционной коммуникации
3.2 Шокирующие результаты
Результаты превзошли все ожидания:
Основной показатель:
· Производительность (продажи на одного сотрудника) выросла на 39,9% — почти на 40%
Это был прирост почти на 40% при том, что люди работали на 20% меньше времени. По стандартной логике это невозможно, но это произошло.
Дополнительные положительные эффекты:
1. Сокращение использования ресурсов:
o Потребление электричества снизилось на 23%
o Использование бумаги упало на 59%
2. Благополучие сотрудников:
o 92% сотрудников высказали одобрение программе
o Сотрудники отметили улучшение баланса между работой и личной жизнью в среднем на 24%
o Средний объем дополнительного сна за неделю составил 38 минут на одного сотрудника
o Физическая активность увеличилась
3.3 Психологический эффект
Президент Microsoft Japan Такуйя Хирано объяснил результаты следующей философией: «Работайте недолго, хорошоотдыхайте и много учитесь. Человеку необходима среда, которая позволяет почувствовать предназначение в жизни идобиваться лучших результатов на работе».
Ключевой элемент успеха — это не просто выходной день. Это была комбинация:
1. Сокращенное время работы
2. Ограничение совещаний
3. Переход на асинхронную коммуникацию
4. Поощрение отдыха и обучения
3.4 Скрытые механизмы улучшения производительности
Почему же сотрудники стали более продуктивны при работе на 20% меньше времени?
Гипотеза 1: Концентрация
Когда у вас есть только четыре дня на работу вместо пяти, вы сосредотачиваетесь лучше. Вы не откладываете важные дела на «потом» — их нужно делать сейчас. Отвлекающие совещания сокращаются, люди более целенаправленны.
Гипотеза 2: Отдых и восстановление
Дополнительный день отдыха позволяет мозгу полностью восстановиться. Исследования показывают, что недостаток сна и отдыха снижают производительность на 30−40%. Дополнительный день отдыха нейтрализует этот эффект.
Гипотеза 3: Мотивация
Люди более мотивированы, когда знают, что компания ценит их благополучие. Это не просто сокращение времени — это демонстрация того, что руководство заботится.
3.5 Почему это работает в Японии особенно важно
В Японии переработки — это эпидемия. Этот эксперимент был революционным потому, что показал: в стране с культурой переработок сокращение рабочего времени не приводит к падению производительности. Оно приводит к ее росту.
Microsoft повторила эксперимент зимой, получив похожие результаты. Компания планирует расширить программу.
В летнем 2019 году Microsoft Japan провела эксперимент, который казался почти безумным в контексте японской корпоративной культуры с ее известными переработками. Компания решила закрывать офисы каждую пятницу, давая сотрудникам выходной. При этом зарплату рабочих снижать не стали — ее по-прежнему выплачивали в полном объеме.
Эксперимент охватил 90% из 2280 сотрудников компании (примерно 2050 человек). Одновременно с введением четырехдневной рабочей недели компания ввела дополнительные ограничения:
· Запрет на совещания дольше 30 минут
· Обязательность использования мессенджеров вместо личных встреч для обсуждения вопросов
· Поощрение дистанционной коммуникации
3.2 Шокирующие результаты
Результаты превзошли все ожидания:
Основной показатель:
· Производительность (продажи на одного сотрудника) выросла на 39,9% — почти на 40%
Это был прирост почти на 40% при том, что люди работали на 20% меньше времени. По стандартной логике это невозможно, но это произошло.
Дополнительные положительные эффекты:
1. Сокращение использования ресурсов:
o Потребление электричества снизилось на 23%
o Использование бумаги упало на 59%
2. Благополучие сотрудников:
o 92% сотрудников высказали одобрение программе
o Сотрудники отметили улучшение баланса между работой и личной жизнью в среднем на 24%
o Средний объем дополнительного сна за неделю составил 38 минут на одного сотрудника
o Физическая активность увеличилась
3.3 Психологический эффект
Президент Microsoft Japan Такуйя Хирано объяснил результаты следующей философией: «Работайте недолго, хорошоотдыхайте и много учитесь. Человеку необходима среда, которая позволяет почувствовать предназначение в жизни идобиваться лучших результатов на работе».
Ключевой элемент успеха — это не просто выходной день. Это была комбинация:
1. Сокращенное время работы
2. Ограничение совещаний
3. Переход на асинхронную коммуникацию
4. Поощрение отдыха и обучения
3.4 Скрытые механизмы улучшения производительности
Почему же сотрудники стали более продуктивны при работе на 20% меньше времени?
Гипотеза 1: Концентрация
Когда у вас есть только четыре дня на работу вместо пяти, вы сосредотачиваетесь лучше. Вы не откладываете важные дела на «потом» — их нужно делать сейчас. Отвлекающие совещания сокращаются, люди более целенаправленны.
Гипотеза 2: Отдых и восстановление
Дополнительный день отдыха позволяет мозгу полностью восстановиться. Исследования показывают, что недостаток сна и отдыха снижают производительность на 30−40%. Дополнительный день отдыха нейтрализует этот эффект.
Гипотеза 3: Мотивация
Люди более мотивированы, когда знают, что компания ценит их благополучие. Это не просто сокращение времени — это демонстрация того, что руководство заботится.
3.5 Почему это работает в Японии особенно важно
В Японии переработки — это эпидемия. Этот эксперимент был революционным потому, что показал: в стране с культурой переработок сокращение рабочего времени не приводит к падению производительности. Оно приводит к ее росту.
Microsoft повторила эксперимент зимой, получив похожие результаты. Компания планирует расширить программу.
Раздел 4: Эксперимент Google Project Oxygen — что действительно нужно от менеджера
4.1 Начало проекта
В 2008 году Google запустила проект Oxygen, амбициозное исследование, направленное на понимание того, какие качества делают хорошего менеджера. Google была одна из немногих компаний в мире, которая имела достаточно данных и ресурсов для такого анализа.
Компания собрала колоссальный объем информации:
· Опросы сотрудников об их менеджерах
· Данные об удержании сотрудников в командах с разными менеджерами
· Информацию о производительности команд
· Оценки 360 градусов
4.2 Шокирующее открытие
Когда Google начала анализировать данные, произошло нечто неожиданное. Оказалось, что на производительность команды влияет в первую очередь… менеджер! Это кажется очевидным, но Google обнаружила, что влияние менеджера на производительность примерно такое же, как влияние технических навыков, опыта работы и других факторов, вместе взятых.
4.3 Десять моделей поведения эффективных менеджеров
Project Oxygen выявила десять ключевых моделей поведения, которые определяют эффективность менеджеров Google:
1. Быть хорошим коучем — помогать сотрудникам развиваться, а не просто давать задачи
2. Давать конструктивную обратную связь — регулярно давать обратную связь, как хорошую, так и критическую
3. Обеспечивать психологическую безопасность — создавать среду, где люди не боятся делать ошибки
4. Иметь четкое видение и стратегию — знать, куда идет команда и почему
5. Помогать в развитии карьеры — поддерживать рост и развитие каждого сотрудника
6. Быть продуктивным и ориентированным на результаты — показывать личный пример
7. Быть хорошим коммуникатором — ясно передавать информацию и слушать
8. Поддерживать рост команды — нанимать и развивать талантливых людей
9. Демонстрировать техническое понимание — знать, о чем идет речь в работе команды
10. Иметь сильное лидерство — вдохновлять и мотивировать
4.4 Воздействие результатов
После внедрения этих выводов и обучения менеджеров Google наблюдала:
· Значимое улучшение эффективности команд — команды с менеджерами, применяющими эти модели поведения, демонстрировали лучшие результаты
· Повышение удержания сотрудников — люди реже уходили из компании
· Рост удовлетворенности работой — сотрудники стали более довольны своей работой
4.5 Главный вывод
Проект Oxygen показал нечто, что казалось очевидным, но не было подтверждено данными до этого: хорошийменеджер важнее, чем хорошие условия труда, высокая зарплата или красивый офис. Человек, который знает, как управлять, обучать и вдохновлять, может сделать команду высокопроизводительной, несмотря на препятствия.
В 2008 году Google запустила проект Oxygen, амбициозное исследование, направленное на понимание того, какие качества делают хорошего менеджера. Google была одна из немногих компаний в мире, которая имела достаточно данных и ресурсов для такого анализа.
Компания собрала колоссальный объем информации:
· Опросы сотрудников об их менеджерах
· Данные об удержании сотрудников в командах с разными менеджерами
· Информацию о производительности команд
· Оценки 360 градусов
4.2 Шокирующее открытие
Когда Google начала анализировать данные, произошло нечто неожиданное. Оказалось, что на производительность команды влияет в первую очередь… менеджер! Это кажется очевидным, но Google обнаружила, что влияние менеджера на производительность примерно такое же, как влияние технических навыков, опыта работы и других факторов, вместе взятых.
4.3 Десять моделей поведения эффективных менеджеров
Project Oxygen выявила десять ключевых моделей поведения, которые определяют эффективность менеджеров Google:
1. Быть хорошим коучем — помогать сотрудникам развиваться, а не просто давать задачи
2. Давать конструктивную обратную связь — регулярно давать обратную связь, как хорошую, так и критическую
3. Обеспечивать психологическую безопасность — создавать среду, где люди не боятся делать ошибки
4. Иметь четкое видение и стратегию — знать, куда идет команда и почему
5. Помогать в развитии карьеры — поддерживать рост и развитие каждого сотрудника
6. Быть продуктивным и ориентированным на результаты — показывать личный пример
7. Быть хорошим коммуникатором — ясно передавать информацию и слушать
8. Поддерживать рост команды — нанимать и развивать талантливых людей
9. Демонстрировать техническое понимание — знать, о чем идет речь в работе команды
10. Иметь сильное лидерство — вдохновлять и мотивировать
4.4 Воздействие результатов
После внедрения этих выводов и обучения менеджеров Google наблюдала:
· Значимое улучшение эффективности команд — команды с менеджерами, применяющими эти модели поведения, демонстрировали лучшие результаты
· Повышение удержания сотрудников — люди реже уходили из компании
· Рост удовлетворенности работой — сотрудники стали более довольны своей работой
4.5 Главный вывод
Проект Oxygen показал нечто, что казалось очевидным, но не было подтверждено данными до этого: хорошийменеджер важнее, чем хорошие условия труда, высокая зарплата или красивый офис. Человек, который знает, как управлять, обучать и вдохновлять, может сделать команду высокопроизводительной, несмотря на препятствия.
Раздел 5: Четырехдневная рабочая неделя в Германии — масштабный эксперимент 2024 года
5.1 Крупнейший эксперимент в истории
В 2024 году Германия провела крупнейший в истории эксперимент с четырехдневной рабочей неделей. В исследовании участвовали более 45 организаций из различных секторов экономики. Это был не просто единичный случай, а систематическое исследование масштаба, который позволял сделать надежные выводы.
5.2 Шокирующие показатели вовлеченности и здоровья
Результаты были поражающими:
Психологическое благополучие:
· 90% сотрудников отметили улучшение уровня удовлетворенности жизнью
· Улучшение баланса между работой и личной жизнью составило в среднем 24%
· Значительное снижение уровня стресса — сотрудники отметили, что стресс на работе снизился
· Улучшение общего состояния здоровья — физическое и психическое здоровье улучшилось
Сон и физическая активность:
· Дополнительный сон: сотрудники стали спать в среднем на 38 минут больше в неделю
· Физическая активность: люди начали больше заниматься спортом и физическими упражнениями
· Концентрация и мотивация: улучшились благодаря лучшему сну и отдыху
5.3 Производительность и креативность
Самый важный результат для бизнеса:
· Производительность не снизилась, а в некоторых случаях выросла
· Руководители заметили повышение креативности — люди, получившие больше времени на отдых, генерировали больше новых идей
· Вовлеченность сотрудников повысилась — люди были более заинтересованы в своей работе
· Улучшилась пунктуальность — сотрудники реже брали отгулы
· Общая посещаемость улучшилась
5.4 Механизм работы в реальности
Исследователи выявили несколько ключевых механизмов, благодаря которым четырехдневная неделя работает:
1. Сокращение парадокса планирования
Когда у вас четыре дня вместо пяти, вы не можете позволить себе откладывать дела. Задачи выполняются более эффективно, потому что времени меньше.
2. Снижение контекстного переключения
Без дополнительного дня люди меньше отвлекаются на мелкие дела. Они сосредотачиваются на главном.
3. Восстановление психического состояния
Дополнительный день позволяет мозгу полностью восстановиться. Это критично для творческого мышления и решения сложных задач.
4. Повышение мотивации через справедливость
Люди более мотивированы, когда чувствуют, что компания справедливо относится к их времени и здоровью.
5.5 Практическое применение
Это исследование имеет огромные последствия:
· Для начинающих менеджеров: это показывает, что сокращение рабочего времени может быть стратегией повышения производительности, а не снижения
· Для опытных руководителей: это подтверждает растущий тренд на гибкость и благополучие сотрудников как драйверы производительности
· Для компаний: это демонстрирует, что инвестиции в благополучие сотрудников могут привести к экономии ресурсов (меньше болезней, меньше текучести) и росту производительности
В 2024 году Германия провела крупнейший в истории эксперимент с четырехдневной рабочей неделей. В исследовании участвовали более 45 организаций из различных секторов экономики. Это был не просто единичный случай, а систематическое исследование масштаба, который позволял сделать надежные выводы.
5.2 Шокирующие показатели вовлеченности и здоровья
Результаты были поражающими:
Психологическое благополучие:
· 90% сотрудников отметили улучшение уровня удовлетворенности жизнью
· Улучшение баланса между работой и личной жизнью составило в среднем 24%
· Значительное снижение уровня стресса — сотрудники отметили, что стресс на работе снизился
· Улучшение общего состояния здоровья — физическое и психическое здоровье улучшилось
Сон и физическая активность:
· Дополнительный сон: сотрудники стали спать в среднем на 38 минут больше в неделю
· Физическая активность: люди начали больше заниматься спортом и физическими упражнениями
· Концентрация и мотивация: улучшились благодаря лучшему сну и отдыху
5.3 Производительность и креативность
Самый важный результат для бизнеса:
· Производительность не снизилась, а в некоторых случаях выросла
· Руководители заметили повышение креативности — люди, получившие больше времени на отдых, генерировали больше новых идей
· Вовлеченность сотрудников повысилась — люди были более заинтересованы в своей работе
· Улучшилась пунктуальность — сотрудники реже брали отгулы
· Общая посещаемость улучшилась
5.4 Механизм работы в реальности
Исследователи выявили несколько ключевых механизмов, благодаря которым четырехдневная неделя работает:
1. Сокращение парадокса планирования
Когда у вас четыре дня вместо пяти, вы не можете позволить себе откладывать дела. Задачи выполняются более эффективно, потому что времени меньше.
2. Снижение контекстного переключения
Без дополнительного дня люди меньше отвлекаются на мелкие дела. Они сосредотачиваются на главном.
3. Восстановление психического состояния
Дополнительный день позволяет мозгу полностью восстановиться. Это критично для творческого мышления и решения сложных задач.
4. Повышение мотивации через справедливость
Люди более мотивированы, когда чувствуют, что компания справедливо относится к их времени и здоровью.
5.5 Практическое применение
Это исследование имеет огромные последствия:
· Для начинающих менеджеров: это показывает, что сокращение рабочего времени может быть стратегией повышения производительности, а не снижения
· Для опытных руководителей: это подтверждает растущий тренд на гибкость и благополучие сотрудников как драйверы производительности
· Для компаний: это демонстрирует, что инвестиции в благополучие сотрудников могут привести к экономии ресурсов (меньше болезней, меньше текучести) и росту производительности
Раздел 6: Удаленная работа и производительность — исследование Trip.com и ФРС США
6.1 Исследование Trip.com: гибридная работа в действии
В 2024 году исследование, опубликованное в журнале Nature, провело масштабный эксперимент на примере китайской компании Trip.com. Исследователи случайным образом разделили сотрудников:
· Контрольная группа: продолжала работать в офисе
· Экспериментальная группа: могла работать два дня в неделю из дома
Эксперимент длился девять месяцев.
6.2 Парадоксальные результаты
Результаты содержали парадокс, который озадачил многих:
Производительность:
· Производительность осталась прежней в обеих группах
· Ожидалось падение производительности при удаленной работе, но этого не произошло
Текучесть кадров:
· Текучесть кадров снизилась на треть (примерно 33%) в группе сотрудников, работающих гибридно
· Это был значительный результат для бизнеса
Экономия:
· Сокращение текучести кадров привело к значительной экономии на найме и обучении новых сотрудников
· Руководители, изначально скептичные, смягчили позицию, увидев результаты
6.3 Важное открытие: роль координации
Однако исследование выявило критический момент: когда сотрудники выбирали офисные дни несогласованно, страдалакоординация и инновация.
Люди менее пересекались, генерировалось меньше новых идей, внутренние проекты развивались медленнее. Это показало, что удаленная работа — это не просто вопрос производительности, это вопрос синергии и инноваций.
6.4 Исследование Microsoft: замкнутые сети общения
Microsoft провела анализ миллионов коммуникаций в Teams и Outlook. Результаты были интересными:
При полной удаленке:
· Сетевые коммуникации становились более замкнутыми
· Сотрудники чаще общались в рамках своей группы
· «Мосты» между подразделениями сокращались
· Обмен знаниями между командами беднел
Это подтвердило гипотезу, что некоторый уровень физического взаимодействия критичен для инноваций.
6.5 Исследование ФРС США 2025 года: среднесрочный эффект
В августе 2025 года Федеральная резервная система США опубликовала исследование, которое предложило новый взгляд на удаленку. Вместо простого подсчета людей, работающих из дома, исследователи изучили, насколько профессии технически позволяют трудиться дистанционно.
Результаты показали поразительный паттерн:
· Краткосрочный период (1 год): эффекта на производительность нет
· Среднесрочный период (3 года): рост производительности труда в отраслях с высоким потенциалом удаленки
· Долгосрочный период (6 лет): рост многофакторной производительности
Ключевая находка: выгода от удаленки не приходит сама собой. Она приходит после того, как компании:
1. Перестраивают процессы
2. Обучают сотрудников новым инструментам
3. Развивают организационные практики
4. Устанавливают метрики качества
6.6 Пример Alibaba и китайских компаний
В одной из крупных китайских компаний, которая перешла на удаленку, результаты были впечатляющими:
· Производительность выросла на 10% сразу после перехода
· Кадровая база расширилась (появилось больше женщин и жителей малых городов, которые раньше не могли работать в офисе)
· Ключевое условие успеха: очное обучение на старте. Сотрудники проходили вводный курс офлайн, а потом переходили на удаленку
· Эта комбинация обеспечивала как эффективность, так и удержание
6.7 Главный вывод о дистанционной работе
Удаленная работа — это не волшебная пуля для повышения производительности. Это инструмент, который может дать результаты, если его правильно внедрить. Ключи к успеху:
1. Координация онлайн-инструментов с офлайн-взаимодействием
2. Прочное обучение сотрудников в начале
3. Четкие метрики и процессы
4. Время на адаптацию организации
В 2024 году исследование, опубликованное в журнале Nature, провело масштабный эксперимент на примере китайской компании Trip.com. Исследователи случайным образом разделили сотрудников:
· Контрольная группа: продолжала работать в офисе
· Экспериментальная группа: могла работать два дня в неделю из дома
Эксперимент длился девять месяцев.
6.2 Парадоксальные результаты
Результаты содержали парадокс, который озадачил многих:
Производительность:
· Производительность осталась прежней в обеих группах
· Ожидалось падение производительности при удаленной работе, но этого не произошло
Текучесть кадров:
· Текучесть кадров снизилась на треть (примерно 33%) в группе сотрудников, работающих гибридно
· Это был значительный результат для бизнеса
Экономия:
· Сокращение текучести кадров привело к значительной экономии на найме и обучении новых сотрудников
· Руководители, изначально скептичные, смягчили позицию, увидев результаты
6.3 Важное открытие: роль координации
Однако исследование выявило критический момент: когда сотрудники выбирали офисные дни несогласованно, страдалакоординация и инновация.
Люди менее пересекались, генерировалось меньше новых идей, внутренние проекты развивались медленнее. Это показало, что удаленная работа — это не просто вопрос производительности, это вопрос синергии и инноваций.
6.4 Исследование Microsoft: замкнутые сети общения
Microsoft провела анализ миллионов коммуникаций в Teams и Outlook. Результаты были интересными:
При полной удаленке:
· Сетевые коммуникации становились более замкнутыми
· Сотрудники чаще общались в рамках своей группы
· «Мосты» между подразделениями сокращались
· Обмен знаниями между командами беднел
Это подтвердило гипотезу, что некоторый уровень физического взаимодействия критичен для инноваций.
6.5 Исследование ФРС США 2025 года: среднесрочный эффект
В августе 2025 года Федеральная резервная система США опубликовала исследование, которое предложило новый взгляд на удаленку. Вместо простого подсчета людей, работающих из дома, исследователи изучили, насколько профессии технически позволяют трудиться дистанционно.
Результаты показали поразительный паттерн:
· Краткосрочный период (1 год): эффекта на производительность нет
· Среднесрочный период (3 года): рост производительности труда в отраслях с высоким потенциалом удаленки
· Долгосрочный период (6 лет): рост многофакторной производительности
Ключевая находка: выгода от удаленки не приходит сама собой. Она приходит после того, как компании:
1. Перестраивают процессы
2. Обучают сотрудников новым инструментам
3. Развивают организационные практики
4. Устанавливают метрики качества
6.6 Пример Alibaba и китайских компаний
В одной из крупных китайских компаний, которая перешла на удаленку, результаты были впечатляющими:
· Производительность выросла на 10% сразу после перехода
· Кадровая база расширилась (появилось больше женщин и жителей малых городов, которые раньше не могли работать в офисе)
· Ключевое условие успеха: очное обучение на старте. Сотрудники проходили вводный курс офлайн, а потом переходили на удаленку
· Эта комбинация обеспечивала как эффективность, так и удержание
6.7 Главный вывод о дистанционной работе
Удаленная работа — это не волшебная пуля для повышения производительности. Это инструмент, который может дать результаты, если его правильно внедрить. Ключи к успеху:
1. Координация онлайн-инструментов с офлайн-взаимодействием
2. Прочное обучение сотрудников в начале
3. Четкие метрики и процессы
4. Время на адаптацию организации
Раздел 7: Автономия и доверие — когда отсутствие контроля повышает производительность
7.1 Исследование MIT о шитье майки
Профессор Massachusetts Institute of Technology Томас Лок провел исследование, которое показало, что предоставление свободы рабочим может увеличить производительность на порядок.
Он сравнил две фабрики Nike в Мексике, производящие одежду:
Фабрика А:
· Рабочим дана большая свобода
· Они могут предлагать улучшения производственного процесса
· Меньше жестких правил о времени и порядке выполнения
Фабрика В:
· Традиционный подход
· Жесткие правила и строгий контроль
· Четкое регламентирование каждого действия
7.2 Шокирующие результаты
Результаты были подавляющими:
Производительность:
· Фабрика А: 150 футболок в день
· Фабрика В: 80 футболок в день
· Фабрика, А производила почти в два раза больше
Себестоимость:
· Фабрика А: $ 0,11 за одну футболку
· Фабрика В: $ 0,18 за одну футболку
· Себестоимость в фабрике, А была на 40% ниже
Зарплата:
· Несмотря на больший объем производства, рабочие фабрики, А получали более высокую зарплату
· Их материальное положение было лучше
7.3 Данные из исследования профессора Камаля Бирди
Доктор Камаль Бирди из Шеффилдского университета вместе с шестью другими учеными изучил данные о производительности 308 компаний за 22 года. Результаты были разоблачающими.
Компании, которые внедряли традиционные производственные программы («тотальное управление качеством», «управление запасами точно в срок» и другие), иногда видели повышение производительности в отдельных компаниях, но в целом постоянного эффекта на деятельность не наблюдалось.
Но когда компании внедряли программы по наделению работников полномочиями (empowerment), результаты быликардинально другими:
· Повышение добавленной стоимости на одного сотрудника: +9%
· Улучшение консистентности результатов
· Долгосрочный, устойчивый рост производительности
7.4 Исследование 2024 года по автономии
Недавнее исследование показало:
· 76% компаний, предоставивших сотрудникам больше автономии, отметили рост продуктивности на 21% и снижение текучести кадров на треть
· Повышение вовлеченности: сотрудники, имеющие свободу принимать решения, демонстрируют на 67% более высокую вовлеченность
· Снижение выгорания: автономия снижает стресс и повышает удовлетворенность работой на 28%
· Стимулирование инноваций: отсутствие жестких рамок позволяет генерировать на 31% больше новаторских идей
· Ускорение принятия решений: устранение бюрократических барьеров сокращает время реакции на изменения на 41%
7.5 Механизм работы автономии
Почему автономия повышает производительность?
1. Внутренняя мотивация
Когда люди имеют право принимать решения, они мотивированы внутренне. Это сильнее, чем внешний контроль.
2. Быстрее исправляются ошибки
Когда люди имеют автономию, они видят свои ошибки и быстро их исправляют. При контроле ошибки скрываются.
3. Инновация процветает
Люди предлагают улучшения, когда им разрешено.
4. Ответственность повышается
Люди берут большую ответственность, когда у них есть соответствующие полномочия.
7.6 Практическое применение
Для управленцев это означает:
· Краткосрочно: это требует отпустить контроль и доверять людям. Это психологически сложно.
· Среднесрочно: будет период хаоса, когда люди учатся самоорганизовываться.
· Долгосрочно: результаты превосходят любые ожидания. Команда работает эффективнее, люди счастливее, текучка ниже.
Профессор Massachusetts Institute of Technology Томас Лок провел исследование, которое показало, что предоставление свободы рабочим может увеличить производительность на порядок.
Он сравнил две фабрики Nike в Мексике, производящие одежду:
Фабрика А:
· Рабочим дана большая свобода
· Они могут предлагать улучшения производственного процесса
· Меньше жестких правил о времени и порядке выполнения
Фабрика В:
· Традиционный подход
· Жесткие правила и строгий контроль
· Четкое регламентирование каждого действия
7.2 Шокирующие результаты
Результаты были подавляющими:
Производительность:
· Фабрика А: 150 футболок в день
· Фабрика В: 80 футболок в день
· Фабрика, А производила почти в два раза больше
Себестоимость:
· Фабрика А: $ 0,11 за одну футболку
· Фабрика В: $ 0,18 за одну футболку
· Себестоимость в фабрике, А была на 40% ниже
Зарплата:
· Несмотря на больший объем производства, рабочие фабрики, А получали более высокую зарплату
· Их материальное положение было лучше
7.3 Данные из исследования профессора Камаля Бирди
Доктор Камаль Бирди из Шеффилдского университета вместе с шестью другими учеными изучил данные о производительности 308 компаний за 22 года. Результаты были разоблачающими.
Компании, которые внедряли традиционные производственные программы («тотальное управление качеством», «управление запасами точно в срок» и другие), иногда видели повышение производительности в отдельных компаниях, но в целом постоянного эффекта на деятельность не наблюдалось.
Но когда компании внедряли программы по наделению работников полномочиями (empowerment), результаты быликардинально другими:
· Повышение добавленной стоимости на одного сотрудника: +9%
· Улучшение консистентности результатов
· Долгосрочный, устойчивый рост производительности
7.4 Исследование 2024 года по автономии
Недавнее исследование показало:
· 76% компаний, предоставивших сотрудникам больше автономии, отметили рост продуктивности на 21% и снижение текучести кадров на треть
· Повышение вовлеченности: сотрудники, имеющие свободу принимать решения, демонстрируют на 67% более высокую вовлеченность
· Снижение выгорания: автономия снижает стресс и повышает удовлетворенность работой на 28%
· Стимулирование инноваций: отсутствие жестких рамок позволяет генерировать на 31% больше новаторских идей
· Ускорение принятия решений: устранение бюрократических барьеров сокращает время реакции на изменения на 41%
7.5 Механизм работы автономии
Почему автономия повышает производительность?
1. Внутренняя мотивация
Когда люди имеют право принимать решения, они мотивированы внутренне. Это сильнее, чем внешний контроль.
2. Быстрее исправляются ошибки
Когда люди имеют автономию, они видят свои ошибки и быстро их исправляют. При контроле ошибки скрываются.
3. Инновация процветает
Люди предлагают улучшения, когда им разрешено.
4. Ответственность повышается
Люди берут большую ответственность, когда у них есть соответствующие полномочия.
7.6 Практическое применение
Для управленцев это означает:
· Краткосрочно: это требует отпустить контроль и доверять людям. Это психологически сложно.
· Среднесрочно: будет период хаоса, когда люди учатся самоорганизовываться.
· Долгосрочно: результаты превосходят любые ожидания. Команда работает эффективнее, люди счастливее, текучка ниже.
Раздел 8: Обучение и развитие — ROI в 25-30%
8.1 Почему компании инвестируют в обучение?
Одно из самых надежных исследований в области HR показало, что систематическое обучение приводит к значительному повышению производительности. Компании, активно инвестирующие в образовательные программы, отмечают:
8.2 Конкретные результаты
Рост производительности:
· Компании, активно инвестирующие в обучение, видят увеличение эффективности работы
· Объем продукции растет
· Качество обслуживания клиентов улучшается
Снижение текучести кадров:
· Сотрудники, видящие перспективы профессионального развития, реже покидают компанию
· Это означает сохранение накопленного опыта
· Сокращение затрат на найм и обучение новых сотрудников
Стимуляция инноваций:
· Обучение становится катализатором внедрения инновационных решений
· Компании с активными обучающими инициативами чаще демонстрируют креативность
· Способность адаптироваться к изменениям повышается
8.3 Кейс международной компании
Одна из международных компаний внедрила комплексную программу повышения квалификации:
Результаты в первые два года:
· Производительность труда увеличилась на 25%
· Текучесть кадров снизилась благодаря растущим возможностям карьерного роста
· Инновационная активность выросла
Долгосрочные результаты:
· Компания укрепила свою позицию на рынке
· Сотрудники стали более уверены в своих навыках
· Корпоративная культура улучшилась
8.4 Кейсы малого и среднего бизнеса
Даже в компаниях с ограниченным бюджетом обучение дает результаты:
· Сокращение времени на адаптацию новых сотрудников — они быстрее становятся продуктивны
· Повышение общей производительности труда на 18%
· Увеличение вовлеченности работников в процесс совершенствования технологических процессов
8.5 Модель Кёркпатрика для оценки обучения
Для оценки влияния обучающих программ на производительность используется модель Кёркпатрика, которая оценивает обучение по четырем уровням:
1. Реакция участников — понравилось ли им обучение?
2. Усвоение материала — чему они научились?
3. Изменение поведения — применяют ли они это на работе?
4. Результаты — повысилась ли производительность?
Наиболее важный уровень — четвертый, и исследования показывают, что при правильном внедрении обучение приводит к результатам.
Одно из самых надежных исследований в области HR показало, что систематическое обучение приводит к значительному повышению производительности. Компании, активно инвестирующие в образовательные программы, отмечают:
8.2 Конкретные результаты
Рост производительности:
· Компании, активно инвестирующие в обучение, видят увеличение эффективности работы
· Объем продукции растет
· Качество обслуживания клиентов улучшается
Снижение текучести кадров:
· Сотрудники, видящие перспективы профессионального развития, реже покидают компанию
· Это означает сохранение накопленного опыта
· Сокращение затрат на найм и обучение новых сотрудников
Стимуляция инноваций:
· Обучение становится катализатором внедрения инновационных решений
· Компании с активными обучающими инициативами чаще демонстрируют креативность
· Способность адаптироваться к изменениям повышается
8.3 Кейс международной компании
Одна из международных компаний внедрила комплексную программу повышения квалификации:
Результаты в первые два года:
· Производительность труда увеличилась на 25%
· Текучесть кадров снизилась благодаря растущим возможностям карьерного роста
· Инновационная активность выросла
Долгосрочные результаты:
· Компания укрепила свою позицию на рынке
· Сотрудники стали более уверены в своих навыках
· Корпоративная культура улучшилась
8.4 Кейсы малого и среднего бизнеса
Даже в компаниях с ограниченным бюджетом обучение дает результаты:
· Сокращение времени на адаптацию новых сотрудников — они быстрее становятся продуктивны
· Повышение общей производительности труда на 18%
· Увеличение вовлеченности работников в процесс совершенствования технологических процессов
8.5 Модель Кёркпатрика для оценки обучения
Для оценки влияния обучающих программ на производительность используется модель Кёркпатрика, которая оценивает обучение по четырем уровням:
1. Реакция участников — понравилось ли им обучение?
2. Усвоение материала — чему они научились?
3. Изменение поведения — применяют ли они это на работе?
4. Результаты — повысилась ли производительность?
Наиболее важный уровень — четвертый, и исследования показывают, что при правильном внедрении обучение приводит к результатам.
Раздел 9: Признание и мотивация — эффект "Barnstar" из Wikipedia
9.1 Революционный эксперимент на Wikipedia
Исследователи провели интересный эксперимент на Wikipedia, самом крупном краудсорсинговом проекте в мире. Они выбрали группу из 1% самых продуктивных участников проекта и случайно разделили их на две группы:
· Контрольная группа: без изменений
· Экспериментальная группа: получили «barnstars» (виртуальные награды) от других участников
«Barnstars» — это простые виртуальные значки, которые более опытные участники могут дарить другим в знак признания их вклада.
9.2 Шокирующие результаты
Результаты были поразительными:
Основной эффект:
· Получение «barnstar» увеличивало производительность на 60%
· Это был значительный эффект для простого виртуального признания
Долгосрочный эффект:
· Участники, получившие «barnstar», становились в 6 раз более вероятны для получения дополнительных «barnstar» от других участников
· Это создавало положительный цикл: признание вызывало больше продуктивности, которая вызывала еще большее признание
Механизм:
Эффект был чисто психологическим. «Barnstar» стоит ноль денег, но имеет огромное влияние на поведение.
9.3 Исследование признания в розничной торговле
Исследование в розничном секторе показало важный результат:
Эффект признания на производительность:
· Программы признания имели наиболее значительный эффект на производительность сотрудников (больше, чем материальные стимулы и таланты-менеджмент)
· Нематериальные награды часто работают лучше материальных
· Прозрачность и справедливость в процессе признания критичны
9.4 Исследование NASA по управлению инновациями
Федеральная лаборатория NASA провела эксперимент среди 11,192 сотрудников по изучению влияния различных стимулов на участие в платформе решения проблем.
Исследователи тестировали три типа стимулов:
1. Признание менеджеров — похвала от начальника
2. Признание сверстников — похвала от коллег
3. Возможность продвинуться в организации — перспектива карьерного роста
Результаты:
· Признание менеджеров имело значительный положительный эффект на участие сотрудников
· Признание сверстников показало меньший эффект
· Возможность продвижения не показала значительного эффекта
Это показало, что признание от авторитетного лица (менеджера) более эффективно, чем другие стимулы.
9.5 Исследование Team-Based Recognition
Исследование показало, что командное признание (признание на уровне группы) может быть очень эффективным:
· Укрепляет командный дух
· Повышает вовлеченность в групповые проекты
· Создает ощущение справедливости
· Позволяет людям видеть связь между своим вкладом и успехом команды
Исследователи провели интересный эксперимент на Wikipedia, самом крупном краудсорсинговом проекте в мире. Они выбрали группу из 1% самых продуктивных участников проекта и случайно разделили их на две группы:
· Контрольная группа: без изменений
· Экспериментальная группа: получили «barnstars» (виртуальные награды) от других участников
«Barnstars» — это простые виртуальные значки, которые более опытные участники могут дарить другим в знак признания их вклада.
9.2 Шокирующие результаты
Результаты были поразительными:
Основной эффект:
· Получение «barnstar» увеличивало производительность на 60%
· Это был значительный эффект для простого виртуального признания
Долгосрочный эффект:
· Участники, получившие «barnstar», становились в 6 раз более вероятны для получения дополнительных «barnstar» от других участников
· Это создавало положительный цикл: признание вызывало больше продуктивности, которая вызывала еще большее признание
Механизм:
Эффект был чисто психологическим. «Barnstar» стоит ноль денег, но имеет огромное влияние на поведение.
9.3 Исследование признания в розничной торговле
Исследование в розничном секторе показало важный результат:
Эффект признания на производительность:
· Программы признания имели наиболее значительный эффект на производительность сотрудников (больше, чем материальные стимулы и таланты-менеджмент)
· Нематериальные награды часто работают лучше материальных
· Прозрачность и справедливость в процессе признания критичны
9.4 Исследование NASA по управлению инновациями
Федеральная лаборатория NASA провела эксперимент среди 11,192 сотрудников по изучению влияния различных стимулов на участие в платформе решения проблем.
Исследователи тестировали три типа стимулов:
1. Признание менеджеров — похвала от начальника
2. Признание сверстников — похвала от коллег
3. Возможность продвинуться в организации — перспектива карьерного роста
Результаты:
· Признание менеджеров имело значительный положительный эффект на участие сотрудников
· Признание сверстников показало меньший эффект
· Возможность продвижения не показала значительного эффекта
Это показало, что признание от авторитетного лица (менеджера) более эффективно, чем другие стимулы.
9.5 Исследование Team-Based Recognition
Исследование показало, что командное признание (признание на уровне группы) может быть очень эффективным:
· Укрепляет командный дух
· Повышает вовлеченность в групповые проекты
· Создает ощущение справедливости
· Позволяет людям видеть связь между своим вкладом и успехом команды
Раздел 10: Гибкий график работы — 62% повышение удовлетворенности, 20% снижение стресса
10.1 Исследование General Social Survey
Исследование General Social Survey (GSS-QWL) изучило влияние гибкости графика на благополучие на работе.
Ключевые результаты:
· Возможность менять рабочий график снижала вероятность стресса на работе на 20%
· Возможность менять рабочий график повышала вероятность удовлетворенности работой на 62%
· Эффект был значительным и последовательным
10.2 Гибкие льготы (система кафетерия)
Относительно новый подход — система гибких льгот или «кафетерия льгот». Вместо единообразного пакета бенефитов, каждый сотрудник получает личный бюджет и может выбрать льготы, которые ему нужны.
Примеры:
· Один сотрудник выбирает ДМС
· Другой — абонемент в фитнес-клуб
· Третий — курсы повышения квалификации
· Четвертый — помощь с расходами на транспорт
10.3 Эффект персонализации
Персонализация льгот имеет несколько эффектов:
На удовлетворенность:
· Сотрудники получают именно те бонусы, которые ценны для них
· Это значительно повышает общее удовлетворение
На вовлеченность:
· Участие в выборе компенсаций вызывает ощущение причастности
· Формируется эмоциональная привязанность к компании
· Работники проявляют большую активность и инициативность
На производительность:
· Прямая связь между личной мотивацией сотрудника и его производительностью
· Люди демонстрируют рост эффективности
· Легче достигают поставленных целей
10.4 Примеры компаний с гибкими льготами
В России крупные компании активно внедряют системы гибких льгот:
· Яндекс: персонализированная система бонусов привела к значительному снижению текучести кадров и повышению удовлетворенности
· Сбербанк: внедрение «кафетерии льгот» привело к росту вовлеченности и укреплению внутреннего HR-бренда
Исследование General Social Survey (GSS-QWL) изучило влияние гибкости графика на благополучие на работе.
Ключевые результаты:
· Возможность менять рабочий график снижала вероятность стресса на работе на 20%
· Возможность менять рабочий график повышала вероятность удовлетворенности работой на 62%
· Эффект был значительным и последовательным
10.2 Гибкие льготы (система кафетерия)
Относительно новый подход — система гибких льгот или «кафетерия льгот». Вместо единообразного пакета бенефитов, каждый сотрудник получает личный бюджет и может выбрать льготы, которые ему нужны.
Примеры:
· Один сотрудник выбирает ДМС
· Другой — абонемент в фитнес-клуб
· Третий — курсы повышения квалификации
· Четвертый — помощь с расходами на транспорт
10.3 Эффект персонализации
Персонализация льгот имеет несколько эффектов:
На удовлетворенность:
· Сотрудники получают именно те бонусы, которые ценны для них
· Это значительно повышает общее удовлетворение
На вовлеченность:
· Участие в выборе компенсаций вызывает ощущение причастности
· Формируется эмоциональная привязанность к компании
· Работники проявляют большую активность и инициативность
На производительность:
· Прямая связь между личной мотивацией сотрудника и его производительностью
· Люди демонстрируют рост эффективности
· Легче достигают поставленных целей
10.4 Примеры компаний с гибкими льготами
В России крупные компании активно внедряют системы гибких льгот:
· Яндекс: персонализированная система бонусов привела к значительному снижению текучести кадров и повышению удовлетворенности
· Сбербанк: внедрение «кафетерии льгот» привело к росту вовлеченности и укреплению внутреннего HR-бренда
Раздел 11: Гендерное разнообразие — когда смешанные команды работают лучше
11.1 Исследование гендерного разнообразия в командах
Голландские исследователи провели полевой эксперимент с 43 студенческими компаниями в рамках программы обучения предпринимательству. Команды случайным образом формировались с разным гендерным составом.
11.2 Результаты гендерного разнообразия
Основной результат:
· Команды с равным гендерным балансом (50% женщин, 50% мужчин) работали лучше, чем команды, в которыхдоминировал один пол
В терминах метрик бизнеса:
· Более высокие продажи
· Более высокие прибыли
· Лучшие бизнес-результаты в целом
11.3 Механизмы, которые не сработали
Исследователи изучили различные гипотезы относительно того, почему смешанные команды работают лучше:
1. Комплементарность навыков — женщины и мужчины имеют разные навыки?
o Результат: не подтверждено
2. Обучение друг у друга — разные перспективы приводят к лучшему обучению?
o Результат: не подтверждено
3. Мониторинг — смешанные команды лучше контролируют друг друга?
o Результат: не подтверждено
4. Конфликты — разнообразие приводит к продуктивным конфликтам?
o Результат: не подтверждено
11.4 Вероятный механизм: социальная чувствительность
Исследователи обнаружили, что наиболее вероятный механизм связан с социальной чувствительностью. Исследования других ученых показали:
· Женщины в среднем имеют более высокий уровень социальной чувствительности
· Смешанные команды демонстрируют лучший уровень социального взаимодействия
· Это приводит к лучшей коммуникации и сотрудничеству
· В результате команда работает более эффективно
11.5 Важное примечание
Исследование показало, что на гендерном балансе (50% женщин) команды работали лучше всего. Но отношение может варьироваться в зависимости от контекста.
Главный вывод: разнообразие в командах может быть преимуществом, но только если оно управляется правильно и людиимеют навыки работать вместе.
Голландские исследователи провели полевой эксперимент с 43 студенческими компаниями в рамках программы обучения предпринимательству. Команды случайным образом формировались с разным гендерным составом.
11.2 Результаты гендерного разнообразия
Основной результат:
· Команды с равным гендерным балансом (50% женщин, 50% мужчин) работали лучше, чем команды, в которыхдоминировал один пол
В терминах метрик бизнеса:
· Более высокие продажи
· Более высокие прибыли
· Лучшие бизнес-результаты в целом
11.3 Механизмы, которые не сработали
Исследователи изучили различные гипотезы относительно того, почему смешанные команды работают лучше:
1. Комплементарность навыков — женщины и мужчины имеют разные навыки?
o Результат: не подтверждено
2. Обучение друг у друга — разные перспективы приводят к лучшему обучению?
o Результат: не подтверждено
3. Мониторинг — смешанные команды лучше контролируют друг друга?
o Результат: не подтверждено
4. Конфликты — разнообразие приводит к продуктивным конфликтам?
o Результат: не подтверждено
11.4 Вероятный механизм: социальная чувствительность
Исследователи обнаружили, что наиболее вероятный механизм связан с социальной чувствительностью. Исследования других ученых показали:
· Женщины в среднем имеют более высокий уровень социальной чувствительности
· Смешанные команды демонстрируют лучший уровень социального взаимодействия
· Это приводит к лучшей коммуникации и сотрудничеству
· В результате команда работает более эффективно
11.5 Важное примечание
Исследование показало, что на гендерном балансе (50% женщин) команды работали лучше всего. Но отношение может варьироваться в зависимости от контекста.
Главный вывод: разнообразие в командах может быть преимуществом, но только если оно управляется правильно и людиимеют навыки работать вместе.
Раздел 12: Гибридная работа Trip.com — более глубокий анализ
12.1 Почему текучесть кадров снизилась на 33%?
В эксперименте Trip.com (как упоминалось ранее) текучесть кадров снизилась на 33%, но производительность осталась прежней. Это был парадокс: как сохранить производительность при том, что люди уходят?
Ответ лежит в понимании того, что не все люди одинаково ценны:
Эффект селекции: когда компания предоставляет гибридный формат, менее мотивированные сотрудники остаются (потому что они ценят гибкость), а некоторые несоответствующие сотрудники уходят (потому что гибкость их не вдохновляет).
В результате средняя производительность остается той же, но текучесть ключевых сотрудников снижается — что более важно для бизнеса.
12.2 Проблема координации при несогласованных днях
Исследование выявило критический момент: когда сотрудники выбирают дни работы из дома несогласованно, этоснижает координацию и инновации.
Это означает, что компания должна установить согласованные дни. Например:
· Все сотрудники отдела работают в офисе в понедельник, вторник и среду
· Четверг и пятница — дни из дома
Или:
· Первая половина дня — обязательно в офисе
· Вторая половина дня — могут быть из дома
12.3 Оптимальная модель гибридной работы
На основе исследований можно предложить оптимальную модель:
1. 2−3 дня в офисе обязательно — это обеспечивает координацию и инновации
2. Согласованные дни — все сотрудники приходят в офис в одни дни
3. Офис используется для встреч, сотрудничества и обучения — не для сидячей работы
4. Дома люди работают над задачами, требующими концентрации
5. Инструменты и процессы оптимизированы для гибридной работы
В эксперименте Trip.com (как упоминалось ранее) текучесть кадров снизилась на 33%, но производительность осталась прежней. Это был парадокс: как сохранить производительность при том, что люди уходят?
Ответ лежит в понимании того, что не все люди одинаково ценны:
Эффект селекции: когда компания предоставляет гибридный формат, менее мотивированные сотрудники остаются (потому что они ценят гибкость), а некоторые несоответствующие сотрудники уходят (потому что гибкость их не вдохновляет).
В результате средняя производительность остается той же, но текучесть ключевых сотрудников снижается — что более важно для бизнеса.
12.2 Проблема координации при несогласованных днях
Исследование выявило критический момент: когда сотрудники выбирают дни работы из дома несогласованно, этоснижает координацию и инновации.
Это означает, что компания должна установить согласованные дни. Например:
· Все сотрудники отдела работают в офисе в понедельник, вторник и среду
· Четверг и пятница — дни из дома
Или:
· Первая половина дня — обязательно в офисе
· Вторая половина дня — могут быть из дома
12.3 Оптимальная модель гибридной работы
На основе исследований можно предложить оптимальную модель:
1. 2−3 дня в офисе обязательно — это обеспечивает координацию и инновации
2. Согласованные дни — все сотрудники приходят в офис в одни дни
3. Офис используется для встреч, сотрудничества и обучения — не для сидячей работы
4. Дома люди работают над задачами, требующими концентрации
5. Инструменты и процессы оптимизированы для гибридной работы
Раздел 13: Психологическая безопасность — как она влияет на производительность
13.1 Исследование Google Project Aristotle
После Project Oxygen Google запустила Project Aristotle для изучения того, что делает команду эффективной. Компания изучила тысячи команд и миллионы данных.
Главное открытие: психологическая безопасность — ощущение, что можно рисковать, делать ошибки и предлагать идеи, не боясь осуждения или наказания — была самым важным фактором эффективности команды.
13.2 Компоненты психологической безопасности
Психологическая безопасность включает:
1. Уверенность в том, что ошибки не будут наказаны — люди готовы пробовать новое
2. Чувство, что голос будет услышан — люди высказываются и предлагают идеи
3. Отсутствие боязни социального отвержения — люди не боятся отличаться
4. Ощущение, что можно быть честным — люди говорят правду
5. Доверие к руководителю — люди верят, что руководитель будет поддерживать
13.3 Воздействие на производительность
Команды с высокой психологической безопасностью:
· Генерируют больше инновационных идей
· Совершают меньше ошибок в критических операциях
· Лучше адаптируются к изменениям
· Имеют более высокую удовлетворенность работой
· Более инклюзивны
13.4 Как создать психологическую безопасность?
Менеджеры могут создать психологическую безопасность через:
1. Признание собственных ошибок — когда менеджер показывает, что ошибается, люди расслабляются
2. Безуспешные эксперименты награждаются — компания говорит «спасибо, что попробовали»
3. Активное слушание — менеджер слушает, а не только говорит
4. Отсутствие критики за вопросы — люди могут спрашивать без страха
5. Справедливое обращение — правила применяются одинаково для всех
После Project Oxygen Google запустила Project Aristotle для изучения того, что делает команду эффективной. Компания изучила тысячи команд и миллионы данных.
Главное открытие: психологическая безопасность — ощущение, что можно рисковать, делать ошибки и предлагать идеи, не боясь осуждения или наказания — была самым важным фактором эффективности команды.
13.2 Компоненты психологической безопасности
Психологическая безопасность включает:
1. Уверенность в том, что ошибки не будут наказаны — люди готовы пробовать новое
2. Чувство, что голос будет услышан — люди высказываются и предлагают идеи
3. Отсутствие боязни социального отвержения — люди не боятся отличаться
4. Ощущение, что можно быть честным — люди говорят правду
5. Доверие к руководителю — люди верят, что руководитель будет поддерживать
13.3 Воздействие на производительность
Команды с высокой психологической безопасностью:
· Генерируют больше инновационных идей
· Совершают меньше ошибок в критических операциях
· Лучше адаптируются к изменениям
· Имеют более высокую удовлетворенность работой
· Более инклюзивны
13.4 Как создать психологическую безопасность?
Менеджеры могут создать психологическую безопасность через:
1. Признание собственных ошибок — когда менеджер показывает, что ошибается, люди расслабляются
2. Безуспешные эксперименты награждаются — компания говорит «спасибо, что попробовали»
3. Активное слушание — менеджер слушает, а не только говорит
4. Отсутствие критики за вопросы — люди могут спрашивать без страха
5. Справедливое обращение — правила применяются одинаково для всех
Раздел 14: Системы гибких льгот и их влияние на текучесть кадров
14.1 Парадокс гибких льгот
Странный факт: компании с гибкими льготами часто имеют более высокую текучесть кадров, чем компании с жестким пакетом. Почему?
Исследование показало несколько причин:
1. Люди становятся более требовательными — когда им дают выбор, они начинают ожидать большего
2. Сравнение растет — люди сравнивают свой пакет с пакетами других компаний
3. Поддержка рабочих отношений критична — если менеджер не поддерживает, текучка растет
14.2 Как правильно внедрить гибкие льготы?
1. Четкие правила — люди должны знать, что они могут выбрать
2. Справедливый бюджет — все получают примерно одинаковый бюджет
3. Хорошая поддержка при выборе — HR помогает выбрать оптимальный набор
4. Регулярное обновление опций — предложения не должны устаревать
5. Прозрачность — люди видят, что выбирают другие (без нарушения приватности)
14.3 Влияние на вовлеченность
Когда гибкие льготы правильно внедрены:
· Персонализация льгот повышает вовлеченность на 25−35%
· Люди чувствуют большее уважение компании к их уникальным потребностям
· Эмоциональная привязанность к компании укрепляется
· Намерение остаться в компании растет
Странный факт: компании с гибкими льготами часто имеют более высокую текучесть кадров, чем компании с жестким пакетом. Почему?
Исследование показало несколько причин:
1. Люди становятся более требовательными — когда им дают выбор, они начинают ожидать большего
2. Сравнение растет — люди сравнивают свой пакет с пакетами других компаний
3. Поддержка рабочих отношений критична — если менеджер не поддерживает, текучка растет
14.2 Как правильно внедрить гибкие льготы?
1. Четкие правила — люди должны знать, что они могут выбрать
2. Справедливый бюджет — все получают примерно одинаковый бюджет
3. Хорошая поддержка при выборе — HR помогает выбрать оптимальный набор
4. Регулярное обновление опций — предложения не должны устаревать
5. Прозрачность — люди видят, что выбирают другие (без нарушения приватности)
14.3 Влияние на вовлеченность
Когда гибкие льготы правильно внедрены:
· Персонализация льгот повышает вовлеченность на 25−35%
· Люди чувствуют большее уважение компании к их уникальным потребностям
· Эмоциональная привязанность к компании укрепляется
· Намерение остаться в компании растет
Раздел 15: Спорные эксперименты и их уроки
15.1 Минимальная заработная плата и производительность
Исследование экономистов Дэвида Карда и Алана Крюгера показало нечто, что противоречило экономической теории.
Они изучили влияние повышения минимальной зарплаты на занятость в Нью-Джерси в 1992 году. Стандартная экономическая теория предсказывала падение занятости.
Результаты:
· Занятость не упала
· Люди с более низкой зарплатой получили больше денег
· Безработица не выросла
Это открытие шокировало экономистов и переосмыслило представление о том, как работают рынки труда.
Вывод: просто повышение минимальной зарплаты может положительно влиять на мотивацию людей к работе, даже если стандартная теория это отрицает.
15.2 Эффект Хоторна — правда или вымысел?
В последние годы некоторые исследователи поставили под вопрос правоту оригинального эффекта Хоторна. Они провели повторный анализ оригинальных данных и обнаружили некоторые методологические проблемы.
Однако, даже если оригинальные выводы были переоценены, основной принцип остается верным: внимание и забота повышают производительность.
15.3 Парадокс Google: инновация сверх всего
Google известна своей философией "20% времени" — сотрудникам разрешается тратить 20% рабочего времени на проекты по своему выбору.
Однако, более поздние исследования показали, что на практике эта система используется не многими:
· Некоторые менеджеры не поддерживают 20% время
· Сотрудники часто слишком заняты текущей работой
· Не все компании могут позволить себе такую роскошь
Вывод: революционные идеи работают только если они поддерживаются культурой и системами компании.
Исследование экономистов Дэвида Карда и Алана Крюгера показало нечто, что противоречило экономической теории.
Они изучили влияние повышения минимальной зарплаты на занятость в Нью-Джерси в 1992 году. Стандартная экономическая теория предсказывала падение занятости.
Результаты:
· Занятость не упала
· Люди с более низкой зарплатой получили больше денег
· Безработица не выросла
Это открытие шокировало экономистов и переосмыслило представление о том, как работают рынки труда.
Вывод: просто повышение минимальной зарплаты может положительно влиять на мотивацию людей к работе, даже если стандартная теория это отрицает.
15.2 Эффект Хоторна — правда или вымысел?
В последние годы некоторые исследователи поставили под вопрос правоту оригинального эффекта Хоторна. Они провели повторный анализ оригинальных данных и обнаружили некоторые методологические проблемы.
Однако, даже если оригинальные выводы были переоценены, основной принцип остается верным: внимание и забота повышают производительность.
15.3 Парадокс Google: инновация сверх всего
Google известна своей философией "20% времени" — сотрудникам разрешается тратить 20% рабочего времени на проекты по своему выбору.
Однако, более поздние исследования показали, что на практике эта система используется не многими:
· Некоторые менеджеры не поддерживают 20% время
· Сотрудники часто слишком заняты текущей работой
· Не все компании могут позволить себе такую роскошь
Вывод: революционные идеи работают только если они поддерживаются культурой и системами компании.
АВТОР СТАТЬИ
Основатель проекта HR-OD и бота AI-Gamma
Практик в области HR и организационного развития (OD). Основная деятельность сосредоточена на повышении стратегической ценности HR, внедрении системного подхода к управлению эффективностью и развитию организаций через инновационные методологии и цифровые инструменты. Спикер всероссийских конференций Хантфлоу, NEURO TECH RUSSIA.
- Официальный партнёр крупнейших IT-корпораций мира и России (Microsoft, Яндекс, Сбер и другие).
- Лидировал проект по получению статуса «Лучший работодатель по версии Forbes» (медицинская компания Ortonica, 2024).
- Преподаватель MBA ВШЭ. Автор исследования "Лидеры Сколково".
- Сертифицированный эксперт в области оценки персонала (DISC) и управления изменениями (OKR).
Видео-разбор ситуации расчетов HR-ROI в отделе продаж
Выводы из исследований, которые помогут в работе с персоналом
Раздел 16: Будущее управления персоналом
16.1 Тренды, которые мы видим сейчас
1. Персонализация — переход от универсальных подходов к персональным
2. Благополучие — фокус на здоровье и благополучии, а не только на производительности
3. Гибкость — удаленка, гибридная работа, гибкий график
4. Аутентичность — сотрудники ценят честность и открытость
5. Социальная ответственность — сотрудники выбирают компании с явными ценностями
16.2 Что может измениться в следующие 5 лет?
1. Четырехдневная неделя станет более распространенной — на основе результатов экспериментов
2. Искусственный интеллект будет помогать управлению персоналом — но не заменит людей
3. Подконтрактная работа станет более гибкой — люди будут работать на несколько компаний одновременно
4. Измерение благополучия станет таким же обычным, как измерение производительности
5. Культура компании станет еще более важным фактором — люди выбирают компании, где им комфортно
16.3 Что остается неизменным?
Несмотря на изменения, некоторые вещи остаются неизменными:
· Люди хотят работать на что-то значимое
· Люди хотят быть признанными
· Люди хотят расти
· Люди хотят работать в здоровой среде
· Люди хотят баланса между работой и жизнью
Компании, которые понимают это, будут процветать. Компании, которые этого не понимают, будут бороться.
1. Персонализация — переход от универсальных подходов к персональным
2. Благополучие — фокус на здоровье и благополучии, а не только на производительности
3. Гибкость — удаленка, гибридная работа, гибкий график
4. Аутентичность — сотрудники ценят честность и открытость
5. Социальная ответственность — сотрудники выбирают компании с явными ценностями
16.2 Что может измениться в следующие 5 лет?
1. Четырехдневная неделя станет более распространенной — на основе результатов экспериментов
2. Искусственный интеллект будет помогать управлению персоналом — но не заменит людей
3. Подконтрактная работа станет более гибкой — люди будут работать на несколько компаний одновременно
4. Измерение благополучия станет таким же обычным, как измерение производительности
5. Культура компании станет еще более важным фактором — люди выбирают компании, где им комфортно
16.3 Что остается неизменным?
Несмотря на изменения, некоторые вещи остаются неизменными:
· Люди хотят работать на что-то значимое
· Люди хотят быть признанными
· Люди хотят расти
· Люди хотят работать в здоровой среде
· Люди хотят баланса между работой и жизнью
Компании, которые понимают это, будут процветать. Компании, которые этого не понимают, будут бороться.
Заключение
Эксперименты в области управления персоналом показали нам нечто удивительное: производительность не возникает из ничего. Она возникает из правильного понимания человеческой психологии, правильных систем и правильной культуры.
От Хоторнского эксперимента, который показал, что психологические факторы важнее физических условий, до Microsoft Japan, которая доказала, что сокращение рабочего времени может увеличить производительность на 40%, все эти исследования говорят об одном: люди — в центре внимания.
Если вы менеджер, начните с одного из этих принципов. Измеряйте результаты. Обучайте других. Через 3-6 месяцев вы увидите результаты.
Если вы только начинаете карьеру в управлении, помните: то, что работает в теории, работает и в практике, если это правильно внедрено. Не верьте людям, которые говорят, что "это невозможно" — сотни компаний уже доказали, что это возможно.
Будущее управления персоналом — это не контроль, а доверие. Не проверка, а развитие. Не указания, а направление.
Компании, которые это поймут, будут привлекать лучших людей, заставлять их работать в полную силу, и будут процветать в меняющемся мире.
От Хоторнского эксперимента, который показал, что психологические факторы важнее физических условий, до Microsoft Japan, которая доказала, что сокращение рабочего времени может увеличить производительность на 40%, все эти исследования говорят об одном: люди — в центре внимания.
Если вы менеджер, начните с одного из этих принципов. Измеряйте результаты. Обучайте других. Через 3-6 месяцев вы увидите результаты.
Если вы только начинаете карьеру в управлении, помните: то, что работает в теории, работает и в практике, если это правильно внедрено. Не верьте людям, которые говорят, что "это невозможно" — сотни компаний уже доказали, что это возможно.
Будущее управления персоналом — это не контроль, а доверие. Не проверка, а развитие. Не указания, а направление.
Компании, которые это поймут, будут привлекать лучших людей, заставлять их работать в полную силу, и будут процветать в меняющемся мире.
FAQ
Классический Хоторнский эксперимент (1924) показал парадокс: когда увеличивали освещение — производительность росла, но когда его уменьшали до исходного уровня — производительность продолжала расти!
Причина: люди реагируют не на сами условия, а на психологический эффект внимания. Рабочие чувствовали, что о них заботятся, что их ценят, и это создавало мотивацию.
Практический вывод: инвестируйте не только в офис, инвентарь и оборудование — создавайте атмосферу заботы и признания. Это даст больший эффект.
Причина: люди реагируют не на сами условия, а на психологический эффект внимания. Рабочие чувствовали, что о них заботятся, что их ценят, и это создавало мотивацию.
Практический вывод: инвестируйте не только в офис, инвентарь и оборудование — создавайте атмосферу заботы и признания. Это даст больший эффект.
Хоторнский эксперимент выявил, что рабочие создавали внутри коллектива неформальные нормы. Даже самые продуктивные люди замедляли темп, чтобы не выглядели лучше коллег. Это показывает: групповая динамика превосходит индивидуальные стимулы.
Более того, качество отношений между руководителем и командой оказывало огромное влияние на результаты — больше, чем зарплата или бонусы.
Практический вывод:
Более того, качество отношений между руководителем и командой оказывало огромное влияние на результаты — больше, чем зарплата или бонусы.
Практический вывод:
- Инвестируйте в командообразование
- Создавайте дружеский климат в коллективе
- Проявляйте интерес к жизни сотрудников
- Не полагайтесь только на материальные мотивы
Нет. Эксперимент Фредерика Тейлора (1911) показал, что рабочие, которые могли поднимать 12,5 тонн чугуна в день, при правильной системе начали поднимать 47 тонн — в 3-4 раза больше!
Секрет не в том, чтобы заставлять людей работать больше часов, а в том, чтобы:
Секрет не в том, чтобы заставлять людей работать больше часов, а в том, чтобы:
- Давать правильные перерывы и отдых
- Строить справедливую систему вознаграждения
- Отбирать людей, подходящих для задачи
- Убирать лишние шаги из процесса
Google Project Oxygen показал, что влияние менеджера на результаты команды примерно такое же, как влияние технических навыков, опыта и всех других факторов вместе взятых.
Это означает: хороший менеджер может компенсировать недостаток опыта, оборудования и ресурсов. Плохой менеджер сведет на нет все остальные преимущества.
Практический вывод: инвестируйте в развитие менеджеров больше, чем в любые другие инициативы.
Это означает: хороший менеджер может компенсировать недостаток опыта, оборудования и ресурсов. Плохой менеджер сведет на нет все остальные преимущества.
Практический вывод: инвестируйте в развитие менеджеров больше, чем в любые другие инициативы.
Да, это подтверждают несколько крупных экспериментов:
Microsoft Japan (2019):
Microsoft Japan (2019):
- 90% сотрудников на 4-дневной неделе
- Производительность выросла на 39,9% (почти 40%)
- Электроэнергия упала на 23%, бумага на 59%
- 92% одобрили программу
- 90% сотрудников улучшили удовлетворенность жизнью
- Баланс работа/жизнь улучшился на 24%
- Люди стали спать на 38 минут больше в неделю
- Производительность не упала, в некоторых местах выросла
- Сосредотачиваются лучше (нет времени откладывать)
- Меньше отвлекаются на мелочи
- Восстанавливаются полнее за выходной
- Более мотивированы, зная, что компания их ценит
Нет. В экспериментах Microsoft Japan и Германии заработок оставался на том же уровне (или даже рос), несмотря на сокращение часов.
Это работает потому, что:
Это работает потому, что:
- Выше производительность компенсирует меньше часов
- Меньше текучести кадров, меньше затрат на найм
- Меньше болезней и прогулов
- Выше качество работы
Microsoft Japan сделала несколько критических шагов:
- Ограничиваем совещания: максимум 30 минут
- Переходим на мессенджеры: письма/чаты вместо звонков и встреч
- Делаем асинхронное общение: не требуем срочных ответов
- Поощряем отдых и обучение: дополнительный день — для восстановления и развития
- Не снижаем зарплату: люди работают столько же, просто 4 дня вместо 5
Да. Исследование General Social Survey (GSS-QWL) показало:
- Возможность менять рабочий график снижает стресс на работе на 20%
- Повышает удовлетворенность работой на 62%
- Родителей, которым нужны гибкие часы для семьи
- Людей с индивидуальными хронотипами (кто-то продуктивнее утром, кто-то вечером)
- Удаленных сотрудников в разных часовых поясах
Исследование Microsoft выявило, что при полной удаленке:
Практический вывод: полная удаленка хороша для стабильных, повторяющихся работ. Для креативного и инновационного труда нужна периодическая физическая синхронизация.
- Сетевые коммуникации становятся замкнутыми
- Люди общаются в рамках своего отдела, не переходя на другие
- Обмен идеями между подразделениями падает на 30-40%
Практический вывод: полная удаленка хороша для стабильных, повторяющихся работ. Для креативного и инновационного труда нужна периодическая физическая синхронизация.
Развитие обычно проходит три фазы:
- Краткосрочно (неделя-месяц): люди начинают делать ошибки. Это нормально — они учатся.
- Среднесрочно (2-3 месяца): кажется, что беспорядок. На самом деле люди организуются сами.
- Долгосрочно (6+ месяцев): результаты превосходят прогнозы. Команда работает эффективнее, люди более довольны, текучка ниже.
Да, очень сильно. Сотрудники, видящие перспективы профессионального развития:
Практический вывод: обучение — один из лучших способов удержать таланты.
- Реже уходят из компании
- Более мотивированы
- Генерируют более инновационные идеи
- Берут большую ответственность
Практический вывод: обучение — один из лучших способов удержать таланты.
Да. Исследование General Social Survey показало:
Практический вывод: предлагайте гибкость в графике. Это дешево для компании, но ценно для людей.
- Гибкий график снижает стресс на 20%
- Повышает удовлетворенность жизнью на 62%
Практический вывод: предлагайте гибкость в графике. Это дешево для компании, но ценно для людей.
Источники
⁂
1. https://www.semanticscholar.org/paper/53d8cf14bd903498b33990c6a540fb48c33a2e06
2. https://journals.kuzstu.ru/article/3766.pdf
3. https://vestnik.susu.ru/em/article/download/9735/7681
4. https://vestnik-hss.kemsu.ru/en/storage/download/44191
5. http://intellekt-izdanie.osu.ru/arch/2021_1_41.pdf
6. https://s.vaael.ru/pdf/2020/4-3/1088.pdf
7. http://hjournal.ru/files/JER_9_4/JER_9.4_8.pdf
8. https://t.me/s/Alekhin_Telega?before=15024
9. https://vcht.center/wp-content/uploads/9.-Atlas-novyh-professij-3.0.pdf
10. https://centr-aprel.ru/resource-center/products/informatsiya-dlya-naseleniya/2024/Н.
В.%D0%93%D1%80%D0%B8%D1%88%D0%B8%D0%BD%D0%B0-
%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1
%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82%D0%B0.docx
11. https://www.hse.ru/data/2020/05/25/1551831385/Лигвополитическая персонология дискурсивный поворот.pdf
12. https://doicode.ru/doifile/lj/104/trnio-12-2024-348.pdf
13. https://cdn.dasreda.ru/storage-data/8e227c11-d12f-4c2f-80ed-d23dfa33ee48/fernandes_araos_k-_vyibor_silneyishih_kak_li.pdf
14. https://thehrd.ru/articles/ot-haosa-k-prozrachnosti-rol-hr-ekosistemy-v-povyshenii-proizvoditelnosti-truda/
15. https://mwi.me/marketing-guides/klyuchevye-hr-metriki-dlya-otsenki-proizvoditelnosti-i-razvitiya-personala/
16. https://yaware.com.ua/ru/blog/printsipyi-nauchnogo-menedzhmenta-eksperiment-frederika-teylora-s-chugunom-i-produktivnostyu/
17. https://ncsa.ru/upload/pages/spk/book/obshchestvoznanie_11_klass_l.n_bogolyubova.pdf
18. https://niitruda.com/news/2020/principy-upravleniya-proizvoditelnostyu-truda/
19. https://journals.volgatech.net/forest/article/view/1066/887
20. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2094167/
21. https://www.sjweh.fi/download.php?abstract_id=1036&file_nro=1
22. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2464836/
23. http://research-journal.org/wp-content/uploads/2017/01/01-1-55.pdf#page=68
24. https://www.sjweh.fi/download.php?abstract_id=555&file_nro=1
25. https://vaael.ru/pdf/2020/7-1/1229.pdf
26. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3780837/
27. https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0895435614000857
28. https://psychosearch.ru/napravleniya/social/656-hawthorne-experiment-what-influences-labor-efficiency
29. https://rightrack.ru/articles_teamresearch
30. https://hi-tech.mail.ru/news/116402-eksperiment-chetyrehdnevnaya-rabochaya-nedelya/
31. https://vc.ru/id1052858/348514-hotornskie-eksperimenty-rezultaty-i-istoricheskoe-znachenie32. https://www.offfy.com/bit/3cc41d057584f60b4f2e02a8/story/03a278e2-a244-41d7-91de-6d279079cf26/
33. https://www.bbc.com/russian/news-50293163
34. http://admin.noep.ru/Files/ArticleFiles/ae600c57-982f-4811-a732-94b3e792e070.pdf
35. https://studgen.ru/knowledge-base/155121
36. https://sfih.us/kak-vzrastit-khoroshikh-menedjerov/
37. http://hjournal.ru/files/JIS_11_4/JIS_11.4_8.pdf
38. https://s.vaael.ru/pdf/2023/12-2/3176.pdf
39. https://expeducation.ru/pdf/2019/5/11908.pdf
40. https://www.rusmirror.ru/post/07052018
41. https://sky.pro/wiki/profession/avtonomnost-raboty-kak-postroit-rabochij-process-bez-kontrolya/
42. https://www.kommersant.ru/doc/8043037
43. https://econs.online/articles/modern-economy-faces/david-kard/
44. https://etreview.ru/index.php/et/article/view/55
45. http://www.ssrn.com/abstract=2760334
46. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8004082/
47. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6719311/
48. https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/1359432X.2021.2021885?needAccess=true
49. https://www.mdpi.com/1660-4601/18/6/3254/pdf
50. https://bpspsychub.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/bjc.12505
51. https://www.mdpi.com/1660-4601/17/4/1418/pdf
52. https://www.businessperspectives.org/images/pdf/applications/publishing/templates/article/assets/17027/PPM_2022_03_Sunaryo.pdf
53. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8916237/
54. https://proaction.pro/blog/flexible-benefits-system
55. https://цпосп.москва/tpost/j1xuemhb71-vliyanie-obucheniya-na-proizvoditelnost
56. https://www.chesu.ru/documents?p=4b6eb0f4c7d30b52
57. https://files.1-mok.ru/vdv/mskobr/cstv/1/Laslo_Bok_Rabota_rulit.pdf
58. https://www.benefithub.com/ru/blog/why-flexible-work-benefits-attract-top-talent
59. https://bmcpsychology.biomedcentral.com/articles/10.1186/s40359-024-01780-z
60. http://www.emerald.com/shr/article/24/1/2-10/1245460
61. https://review.e-siber.org/SIJDB/article/view/272
62. https://wsj.westscience-press.com/index.php/wsshs/article/view/1661
63. https://ieeexplore.ieee.org/document/10859724/
64. https://www.ijfmr.com/research-paper.php?id=25099
65. https://bmcfampract.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12875-022-01827-3
66. https://link.springer.com/10.1007/s10639-023-12084-x
67. https://elibrary.ru/item.asp?id=82952004
68. https://oapub.org/edu/index.php/ejes/article/view/5312
69. https://www.nature.com/articles/s41393-023-00923-0
70. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3315525/
71. https://www.shs-conferences.org/articles/shsconf/pdf/2021/35/shsconf_icmesh2020_08007.pdf
72. https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.01701/pdf
73. https://dash.harvard.edu/bitstream/1/41945645/1/gallus,jung,lakhani_managerial-recog-hbswp20-059.pdf
74. https://www.mcser.org/journal/index.php/mjss/article/download/4794/4650
75. https://sciresol.s3.us-east-2.amazonaws.com/IJST/Articles/2019/Issue-12/Article8.pdf
76. https://pure.eur.nl/files/81267337/00187267221094023.pdf77. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC7378527/
78. https://ges.jvolsu.com/index.php/en/component/attachments/download/2190
79. https://matterapp.com/blog/kudos-employee-recognition
80. https://teamleadconf.ru/moscow/2024
81. https://slack.com/blog/collaboration/internal-communications-best-practices
82. https://www.kudos.com
83. http://vestnik.tspu.edu.ru/archive.html?year=2024&issue=5&article_id=9207
84. https://science-education.ru/pdf/2020/1/29539.pdf
85. https://interactive-plus.ru/e-articles/438/Action438-466132.pdf
86. https://science.swsu.ru/jour/article/download/873/560
87. https://vestnik.donstu.ru/jour/article/download/104/105
88. https://journals.vsu.ru/sait/article/download/1238/1295
89. http://journals.rudn.ru/public-administration/article/download/27244/19757
90. https://vestnik.guu.ru/jour/article/download/1920/989
91. https://www.skillcup.ru/blog/kak-i-zachem-otsenivat-potentsial-sotrudnikov
92. https://naukaru.ru/ru/storage/download/167159
93. https://papers.tinbergen.nl/11074.pdf
94. https://trends.rbc.ru/trends/innovation/652e3f4c9a79474c5f1987a7
1. https://www.semanticscholar.org/paper/53d8cf14bd903498b33990c6a540fb48c33a2e06
2. https://journals.kuzstu.ru/article/3766.pdf
3. https://vestnik.susu.ru/em/article/download/9735/7681
4. https://vestnik-hss.kemsu.ru/en/storage/download/44191
5. http://intellekt-izdanie.osu.ru/arch/2021_1_41.pdf
6. https://s.vaael.ru/pdf/2020/4-3/1088.pdf
7. http://hjournal.ru/files/JER_9_4/JER_9.4_8.pdf
8. https://t.me/s/Alekhin_Telega?before=15024
9. https://vcht.center/wp-content/uploads/9.-Atlas-novyh-professij-3.0.pdf
10. https://centr-aprel.ru/resource-center/products/informatsiya-dlya-naseleniya/2024/Н.
В.%D0%93%D1%80%D0%B8%D1%88%D0%B8%D0%BD%D0%B0-
%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1
%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82%D0%B0.docx
11. https://www.hse.ru/data/2020/05/25/1551831385/Лигвополитическая персонология дискурсивный поворот.pdf
12. https://doicode.ru/doifile/lj/104/trnio-12-2024-348.pdf
13. https://cdn.dasreda.ru/storage-data/8e227c11-d12f-4c2f-80ed-d23dfa33ee48/fernandes_araos_k-_vyibor_silneyishih_kak_li.pdf
14. https://thehrd.ru/articles/ot-haosa-k-prozrachnosti-rol-hr-ekosistemy-v-povyshenii-proizvoditelnosti-truda/
15. https://mwi.me/marketing-guides/klyuchevye-hr-metriki-dlya-otsenki-proizvoditelnosti-i-razvitiya-personala/
16. https://yaware.com.ua/ru/blog/printsipyi-nauchnogo-menedzhmenta-eksperiment-frederika-teylora-s-chugunom-i-produktivnostyu/
17. https://ncsa.ru/upload/pages/spk/book/obshchestvoznanie_11_klass_l.n_bogolyubova.pdf
18. https://niitruda.com/news/2020/principy-upravleniya-proizvoditelnostyu-truda/
19. https://journals.volgatech.net/forest/article/view/1066/887
20. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2094167/
21. https://www.sjweh.fi/download.php?abstract_id=1036&file_nro=1
22. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2464836/
23. http://research-journal.org/wp-content/uploads/2017/01/01-1-55.pdf#page=68
24. https://www.sjweh.fi/download.php?abstract_id=555&file_nro=1
25. https://vaael.ru/pdf/2020/7-1/1229.pdf
26. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3780837/
27. https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0895435614000857
28. https://psychosearch.ru/napravleniya/social/656-hawthorne-experiment-what-influences-labor-efficiency
29. https://rightrack.ru/articles_teamresearch
30. https://hi-tech.mail.ru/news/116402-eksperiment-chetyrehdnevnaya-rabochaya-nedelya/
31. https://vc.ru/id1052858/348514-hotornskie-eksperimenty-rezultaty-i-istoricheskoe-znachenie32. https://www.offfy.com/bit/3cc41d057584f60b4f2e02a8/story/03a278e2-a244-41d7-91de-6d279079cf26/
33. https://www.bbc.com/russian/news-50293163
34. http://admin.noep.ru/Files/ArticleFiles/ae600c57-982f-4811-a732-94b3e792e070.pdf
35. https://studgen.ru/knowledge-base/155121
36. https://sfih.us/kak-vzrastit-khoroshikh-menedjerov/
37. http://hjournal.ru/files/JIS_11_4/JIS_11.4_8.pdf
38. https://s.vaael.ru/pdf/2023/12-2/3176.pdf
39. https://expeducation.ru/pdf/2019/5/11908.pdf
40. https://www.rusmirror.ru/post/07052018
41. https://sky.pro/wiki/profession/avtonomnost-raboty-kak-postroit-rabochij-process-bez-kontrolya/
42. https://www.kommersant.ru/doc/8043037
43. https://econs.online/articles/modern-economy-faces/david-kard/
44. https://etreview.ru/index.php/et/article/view/55
45. http://www.ssrn.com/abstract=2760334
46. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8004082/
47. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC6719311/
48. https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/1359432X.2021.2021885?needAccess=true
49. https://www.mdpi.com/1660-4601/18/6/3254/pdf
50. https://bpspsychub.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/bjc.12505
51. https://www.mdpi.com/1660-4601/17/4/1418/pdf
52. https://www.businessperspectives.org/images/pdf/applications/publishing/templates/article/assets/17027/PPM_2022_03_Sunaryo.pdf
53. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8916237/
54. https://proaction.pro/blog/flexible-benefits-system
55. https://цпосп.москва/tpost/j1xuemhb71-vliyanie-obucheniya-na-proizvoditelnost
56. https://www.chesu.ru/documents?p=4b6eb0f4c7d30b52
57. https://files.1-mok.ru/vdv/mskobr/cstv/1/Laslo_Bok_Rabota_rulit.pdf
58. https://www.benefithub.com/ru/blog/why-flexible-work-benefits-attract-top-talent
59. https://bmcpsychology.biomedcentral.com/articles/10.1186/s40359-024-01780-z
60. http://www.emerald.com/shr/article/24/1/2-10/1245460
61. https://review.e-siber.org/SIJDB/article/view/272
62. https://wsj.westscience-press.com/index.php/wsshs/article/view/1661
63. https://ieeexplore.ieee.org/document/10859724/
64. https://www.ijfmr.com/research-paper.php?id=25099
65. https://bmcfampract.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12875-022-01827-3
66. https://link.springer.com/10.1007/s10639-023-12084-x
67. https://elibrary.ru/item.asp?id=82952004
68. https://oapub.org/edu/index.php/ejes/article/view/5312
69. https://www.nature.com/articles/s41393-023-00923-0
70. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3315525/
71. https://www.shs-conferences.org/articles/shsconf/pdf/2021/35/shsconf_icmesh2020_08007.pdf
72. https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.01701/pdf
73. https://dash.harvard.edu/bitstream/1/41945645/1/gallus,jung,lakhani_managerial-recog-hbswp20-059.pdf
74. https://www.mcser.org/journal/index.php/mjss/article/download/4794/4650
75. https://sciresol.s3.us-east-2.amazonaws.com/IJST/Articles/2019/Issue-12/Article8.pdf
76. https://pure.eur.nl/files/81267337/00187267221094023.pdf77. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC7378527/
78. https://ges.jvolsu.com/index.php/en/component/attachments/download/2190
79. https://matterapp.com/blog/kudos-employee-recognition
80. https://teamleadconf.ru/moscow/2024
81. https://slack.com/blog/collaboration/internal-communications-best-practices
82. https://www.kudos.com
83. http://vestnik.tspu.edu.ru/archive.html?year=2024&issue=5&article_id=9207
84. https://science-education.ru/pdf/2020/1/29539.pdf
85. https://interactive-plus.ru/e-articles/438/Action438-466132.pdf
86. https://science.swsu.ru/jour/article/download/873/560
87. https://vestnik.donstu.ru/jour/article/download/104/105
88. https://journals.vsu.ru/sait/article/download/1238/1295
89. http://journals.rudn.ru/public-administration/article/download/27244/19757
90. https://vestnik.guu.ru/jour/article/download/1920/989
91. https://www.skillcup.ru/blog/kak-i-zachem-otsenivat-potentsial-sotrudnikov
92. https://naukaru.ru/ru/storage/download/167159
93. https://papers.tinbergen.nl/11074.pdf
94. https://trends.rbc.ru/trends/innovation/652e3f4c9a79474c5f1987a7