Расчеты HR-ROI для управления фондом оплаты труда: когда экономить, а когда инвестировать

Представьте, что вы посмотрели на финансовый отчет компании и увидели: ФОТ вырос на 30%, а выручка всего лишь на 15%. Или того хуже — упала. Первое, что стоит проверить — как изменилась структура вашего фонд оплаты труда. Именно ФОТ часто «съедает» прибыль незаметно для руководителя, превращая рост бизнеса в бег на месте.

В этой статье мы разберем, как рассчитывать HR-ROI, чтобы понять эффективность инвестиций в людей, когда ФОТ становится проблемой и как его оптимизировать без потери команды. Мы будем опираться на реальные примеры российских компаний — от X5 Retail до Сбербанка — и покажем конкретные методы, которые уже работают.

HR-ROI (ФОТ) — это показатель, который показывает, сколько рублей выручки приносит каждый рубль, вложенный в зарплаты. Формула простая:

"HR-ROI (ФОТ)"=("Выручка" -"ФОТ" )/"ФОТ" ×100%

Например, если ваша компания заработала 10 млн рублей выручки, а потратила на зарплаты 2 млн, то HR-ROI = (10 - 2) / 2 × 100% = 400%. Это означает, что на каждый рубль ФОТ вы получаете 4 рубля выручки. Звучит хорошо, но цифра сама по себе мало что говорит — важна динамика.
Этот показатель действует как ранний индикатор проблем. Если HR-ROI падает даже при стабильной выручке, значит, вы тратите на персонал больше, чем раньше, и через несколько месяцев это ударит по прибыли. Именно поэтому HR-ROI (ФОТ) называют предупредительным сигналом — он показывает проблему до того, как она станет критической.
Кроме базовой формулы HR-ROI, полезно отслеживать еще несколько показателей:

Эффективность затрат на персонал = Выручка / ФОТ. Показывает, сколько рублей выручки генерирует один рубль ФОТ. В нашем примере: 10 млн / 2 млн = 5 рублей выручки на рубль затрат.

Производительность труда = Выручка / Количество сотрудников. Например, 10 млн / 100 человек = 100 тысяч рублей выручки на одного сотрудника. Этот показатель помогает понять, насколько эффективно работает каждый член команды.

Доля ФОТ в выручке = (ФОТ / Выручка) × 100%. В нашем случае: (2 млн / 10 млн) × 100% = 20%. Именно этот показатель чаще всего используют для оценки «здоровья» бизнеса.

Давайте разберемся, как считать HR-ROI, совсем просто — так, чтобы это мог понять даже начинающий руководитель без финансового образования. Возьмём реальный пример.

Шаг 1: Определите вашу выручку за период
На пальцах: Это все деньги, которые компания заработала за месяц или квартал. Неважно, прибыльная ли компания — сначала смотрим на общую выручку.
Пример: У вас интернет-магазин. За октябрь 2025 года вы продали товаров на 10 млн рублей. Это ваша выручка.
Записываем: Выручка = 10 млн руб.
Где это найти: смотрите в 1C, кассовый отчет, выписку банка или в Excel, где вы ведёте финансы. Это просто сумма всех поступлений.

Шаг 2: Посчитайте, сколько вы потратили на зарплаты (ФОТ)
На пальцах: Это фонд оплаты труда — все деньги, которые вы выплатили сотрудникам за работу в этом месяце. Сюда входит:
·       Оклады
·       Бонусы и премии
·       Переменная часть зарплаты
·       Взносы в ПФР, ФСС, ФФОМС (да, это часть ФОТ, которую платит компания)
·       Компенсации (если были)
Пример: У вас работает 50 человек. Зарплаты:
·       20 человек по 80 тыс. руб. = 1,6 млн руб.
·       15 человек по 60 тыс. руб. = 900 тыс. руб.
·       10 человек по 40 тыс. руб. = 400 тыс. руб.
·       Бонусы сотрудникам = 200 тыс. руб.
·       Налоги и взносы (примерно 30% от окладов) = 750 тыс. руб.
Итого ФОТ = 1,6 + 0,9 + 0,4 + 0,2 + 0,75 = 3,85 млн руб.
Но для простоты давайте скажем: ФОТ = 4 млн руб.
Где это найти: смотрите расчетный лист по зарплатам в 1C, тарификационный лист (ведомость по зарплатам), отчеты по взносам (РСВ). Бухгалтер вам это даст в две секунды.

Шаг 3: Вычтите ФОТ из выручки
На пальцах: Это просто: от всех заработанных денег вычитаем все потраченные на персонал.
Пример:
10 млн руб. (выручка) − 4 млн руб. (ФОТ) = 6 млн руб.

Это разница — сколько денег осталось после оплаты всех зарплат. Из этих 6 млн нужно ещё вычесть себестоимость товаров, аренду, коммунальные, но это уже другая история.
Записываем: Выручка − ФОТ = 6 млн руб.

Шаг 4: Разделите результат на ФОТ
На пальцах: Здесь мы узнаём, во сколько раз выручка больше, чем ФОТ. Другими словами: на каждый рубль, потраченный на зарплаты, сколько рублей выручки мы получили?
Пример:
6 млн руб. / 4 млн руб. = 1,5

Это значит, что на каждый рубль ФОТ мы получили 1,5 рубля «сверхприбыли» (после вычета ФОТ).
Записываем: 6 млн / 4 млн = 1,5

Шаг 5: Умножьте на 100%, чтобы получить процент
На пальцах: Мы переводим это число в проценты — так удобнее говорить и сравнивать с другими компаниями.
Пример:
1,5 × 100% = 150%

Итоговая формула:
HR-ROI = (Выручка − ФОТ) / ФОТ × 100%
HR-ROI = (10 млн − 4 млн) / 4 млн × 100%
HR-ROI = 6 млн / 4 млн × 100%
HR-ROI = 1,5 × 100% = 150%

Что это означает?
HR-ROI = 150% говорит вам: «Из каждых 100 рублей, потраченных на зарплаты, я получаю 150 рублей выручки».
Или по-другому: вложение в персонал приносит 1,5 рубля отдачи.
Сравним с другим примером
Представьте, что в соседней компании такая же выручка (10 млн), но ФОТ выше (5 млн):
HR-ROI = (10 млн − 5 млн) / 5 млн × 100%
HR-ROI = 5 млн / 5 млн × 100%
HR-ROI = 1 × 100% = 100%

Вывод: В первой компании (150%) люди работают эффективнее, чем во второй (100%). Первая компания получает больше отдачи от каждого рубля, потраченного на зарплаты.

Живой пример: розничный магазин
У вас есть два магазина одежды:
Магазин 1:
·       Выручка в месяц: 2 млн руб.
·       ФОТ: 400 тыс. руб. (5 продавцов)
·       HR-ROI = (2 млн − 0,4 млн) / 0,4 млн × 100% = 1,6 / 0,4 × 100% = 400%
Магазин 2:
·       Выручка в месяц: 2 млн руб. (такая же!)
·       ФОТ: 600 тыс. руб. (7 продавцов)
·       HR-ROI = (2 млн − 0,6 млн) / 0,6 млн × 100% = 1,4 / 0,6 × 100% = 233%

Что это значит:
Оба магазина зарабатывают одинаково (по 2 млн), но первый работает эффективнее. Почему? Потому что первый магазин:
·       Может быть, лучше организован
·       Или продавцы более опытные (продают больше)
·       Или ассортимент лучше подобран
·       Или нет избыточного персонала
Во втором магазине либо слишком много людей, либо они работают менее эффективно.

Вывод для руководителя: Если вы видите, что HR-ROI магазина 2 намного ниже, чем у магазина 1, нужно что-то менять. Может быть, оптимизировать персонал (сократить избыточных сотрудников) или повысить производительность (переучить, мотивировать).

Как это применить в вашей компании?

Шаг за шагом:
1.Возьмите отчет по финансам за последний месяц. Определите выручку.
2.Откройте расчетный лист по ЗП. Сложите все зарплаты + налоги. Это ваш ФОТ.
3.Возьмите калькулятор (или Excel):

• Вычтите ФОТ из выручки
• Разделите результат на ФОТ
• Умножьте на 100%

4.Сравните с прошлыми месяцами. Растет ли HR-ROI или падает?
5.Сравните с конкурентами и отраслевыми нормативами:

• Розница: 8-9%
• Услуги: 40-50%
• Интеллектуальный сервис: до 70%

Если HR-ROI падает — это сигнал:

• Либо выручка снижается (люди работают, но компания теряет деньги)
• Либо ФОТ растет слишком быстро (вы нанимаете, но отдачи нет)

Оба сценария требуют действий.

Ошибки, которые часто делают
Ошибка 1: Не считают ФОТ правильно. Забывают про налоги и взносы. Налоги — это тоже деньги компании, потраченные на персонал, поэтому они должны учитываться.
Ошибка 2: Считают только оклады, забывают бонусы и премии. Это неправильно — бонус тоже часть затрат на персонал.
Ошибка 3: Смешивают выручку и прибыль. Выручка — это все поступления. Прибыль — это выручка минус все расходы. Для HR-ROI нужна именно выручка.
Ошибка 4: Сравнивают HR-ROI разных компаний без учета отрасли. В розничной торговле ФОТ 8-9%, а в IT-консалтинге 70% — и это нормально. Сравнивайте в пределах своей отрасли.

Когда считать HR-ROI?

• Ежемесячно — чтобы видеть тренд
• После найма новых людей — проверить, дают ли они отдачу
• После внедрения изменений (например, повышение зарплат, сокращение штата, внедрение ИИ) — измерить эффект
• При анализе отдела — сравнить производительность разных подразделений

Помните: HR-ROI — это не окончательный приговор, это сигнал для анализа. Низкий HR-ROI может означать, что компания инвестирует в развитие (что правильно), или что что-то идет не так (что требует проверки).

Главный вопрос, который волнует каждого руководителя: какой процент ФОТ от выручки считается нормальным? К сожалению, универсального норматива не существует — каждая отрасль имеет свои особенности.
Согласно практике российских компаний, общие рекомендации таковы: доля ФОТ в выручке (без учета себестоимости) должна составлять 15-25%. Однако это очень усредненный показатель, и на практике разброс значительный.

В розничной торговле ситуация особенная. Крупнейшая российская продуктовая сеть X5 Retail Group демонстрирует образцовое управление ФОТ: в первом квартале 2023 года их ФОТ составлял 8,7% от выручки, а уже в первом квартале 2024 года снизился до 8,4%. При этом выручка росла, а зарплаты сотрудников тоже увеличивались. Это идеальный сценарий — когда бизнес растет быстрее, чем растут расходы на персонал. За 2024 год выручка X5 выросла на 24,2% и достигла 3,9 трлн рублей. Такие показатели — результат внедрения WFM-систем (Workforce Management), которые позволяют планировать графики персонала под реальную потребность, а не по шаблонам.

Для ресторанного бизнеса и HoReCa расходы на линейный персонал (повара, официанты, бармены) обычно составляют около 15% от выручки. Важно разделять затраты на линейный персонал и административный аппарат — только первые напрямую влияют на обслуживание гостей.

В сфере услуг доля ФОТ может быть существенно выше. Если компания предоставляет стандартные услуги, ФОТ может занимать 40-50% выручки, а для высокоинтеллектуальных услуг (консалтинг, разработка ПО) — до 70%. Это связано с тем, что главный актив таких компаний — знания и опыт сотрудников.

Но важнее абсолютных значений — динамика показателя. Специалисты выделяют три сценария развития доли ФОТ в выручке:

Идеальный сценарий: выручка растет, а доля ФОТ падает или остается стабильной. Это значит, что сотрудники работают эффективнее, и бизнес масштабируется правильно.

Нормальный сценарий: выручка растет, доля ФОТ не меняется. Хороший результат, но есть резервы для роста эффективности.

Тревожный сценарий: доля ФОТ растет от месяца к месяцу. Это сигнал, что бизнес тратит слишком много на персонал и не зарабатывает соразмерно. Именно в этом случае нужно срочно принимать меры.

Как понять, что пришло время оптимизировать расходы на персонал? Существует несколько четких индикаторов, которые должны вас насторожить.

Первый признак — доля ФОТ в выручке растет из месяца в месяц. Если вы видите на графике, что эта кривая ползет вверх, значит, расходы на зарплаты растут быстрее, чем доходы компании. Например, три месяца назад ФОТ составлял 18% выручки, два месяца назад — 19%, а сейчас уже 21%. Такая динамика — явный сигнал к действию.

Второй индикатор — падение HR-ROI при стабильной или растущей выручке. Представьте: выручка держится на уровне 10 млн рублей, но полгода назад HR-ROI был 400%, а сейчас 350%. Это означает, что вы стали тратить на персонал больше, и эти вложения не окупаются ростом бизнеса.

Третий признак — прибыль падает при стабильной выручке. Вы видите в отчете: выручка как была 10 млн, так и осталась, но прибыль уменьшилась с 3 млн до 2,5 млн. Часто виновник — именно ФОТ, который незаметно «съел» эти 500 тысяч.

Четвертый сигнал — ваш ФОТ превышает отраслевые нормативы. Если у конкурентов в розничной торговле ФОТ составляет 8-9%, а у вас 12%, это повод задуматься. Возможно, вы держите избыточный штат или платите неоправданно высокие зарплаты, не получая соразмерной отдачи.

Важно понимать: не всегда высокий ФОТ — это плохо. Если вы активно инвестируете в развитие команды, запускаете новые направления или масштабируетесь, временный рост ФОТ может быть оправдан. Проблема возникает, когда рост расходов не приводит к росту выручки или улучшению качества продукта.

По данным опроса сервиса «Актион Финансы», проведенного в октябре 2025 года среди средних и крупных российских компаний, 38% бизнесов планируют сокращать фонд оплаты труда в 2026 году. Это существенный рост по сравнению с предыдущими периодами. Интересно, что компании стараются избегать жестких мер: только 32% из тех, кто планирует сокращение ФОТ, собираются делать это через увольнения. Остальные 68% выбирают более гибкие инструменты — сокращение премий, пересмотр структуры оплаты, перевод на частичную занятость.

Когда становится ясно, что ФОТ нужно оптимизировать, перед руководителем встает вопрос: как это сделать, не потеряв ключевых сотрудников и не обрушив мотивацию команды? Разберем проверенные методы — от самых деликатных до жестких.

Один из самых эффективных и при этом наименее болезненных способов — изменение соотношения между окладом и переменной частью зарплаты. Суть проста: вы уменьшаете фиксированную часть (оклад) и увеличиваете переменную, которая зависит от результатов работы (KPI, бонусы, процент от продаж).

Эксперты выделяют три основных схемы соотношения фиксированной и переменной частей:
Агрессивная схема (30% оклад + 70% переменная) подходит для ситуаций, когда вы выводите продукт на рынок или хотите максимально замотивировать команду на результат. Например, средняя зарплата менеджера по продажам на рынке — 30 тысяч рублей. В агрессивной схеме это будет 9 тысяч оклада и 21 тысяча переменной части при выполнении плана.^[20]
Стабильная схема (70% оклад + 30% переменная) используется, когда компания уже заняла свою долю рынка и задача — удержать позиции. Та же зарплата в 30 тысяч будет состоять из 21 тысячи оклада и 9 тысяч переменной части.^[20]
Балансированная схема (50% на 50%) — золотая середина, которая подходит большинству компаний: 15 тысяч оклад и 15 тысяч переменная часть.

Переменная часть привязывается к конкретным показателям KPI. Например, для менеджера по продажам это может быть выполнение плана продаж (50% веса) и выполнение плана работы (50% веса). Если сотрудник выполняет оба показателя на 90-100%, он получает плановую переменную часть полностью (коэффициент 1,0). При перевыполнении плана на 101-120% коэффициент может вырасти до 1,2-1,5, и сотрудник заработает больше. Но если выполнение плана ниже 50%, переменная часть может быть нулевой.

Преимущество этого подхода в том, что ФОТ становится гибким. Когда выручка падает, вы автоматически платите меньше бонусов, и расходы на персонал снижаются естественным образом. При росте выручки сотрудники зарабатывают больше, и это справедливо — ведь они действительно принесли компании дополнительный доход.

Важное предупреждение: нельзя просто взять и урезать зарплаты. Многие компании совершают эту ошибку — просто режут выплаты, не меняя условий. Для сотрудников это выглядит несправедливо: работаем как работали, а денег меньше. Результат — демотивация и массовые увольнения. Пересмотр структуры должен быть прозрачным, с четкими KPI и понятными правилами игры.

Если ситуация требует более серьезных мер, можно перевести часть сотрудников на неполное рабочее время. По Трудовому кодексу, это абсолютно легальный способ, который позволяет сохранить коллектив и при этом снизить расходы.

Существует несколько вариантов:

Неполный рабочий день — сотрудник работает не 8 часов, а, например, 6 или 4 часа. Зарплата пропорционально уменьшается. Например, если оклад был 60 тысяч за 8-часовой день, при переходе на 6-часовой день он станет 45 тысяч.
Неполная рабочая неделя — работник трудится не 5 дней, а 3-4 дня в неделю. Оплата также пересчитывается пропорционально.
Смешанный режим — комбинация неполного дня и неполной недели. Например, 6 часов в день 4 дня в неделю. Можно установить и просто сокращенное рабочее время — например, 18 часов в неделю вместо 40.

Важный нюанс: такой перевод возможен только по инициативе работодателя при наличии организационных или технологических изменений. Это должно быть обосновано и оформлено документально: дополнительное соглашение к трудовому договору, приказ, уведомление. Без этих документов экономия на ФОТ становится нарушением Трудового кодекса.
Неполное рабочее время хорошо работает как временная мера — на период спада спроса, сезонного снижения нагрузки или кризиса. Но злоупотреблять этим инструментом не стоит: длительная работа на сокращенном графике демотивирует людей и приводит к утечке кадров.

Еще один способ оптимизировать ФОТ — совмещение должностей. Это когда сотрудник выполняет не только свои прямые обязанности, но и дополнительную работу по другой должности — в течение своего обычного рабочего дня.

Например, у вас в штатном расписании есть должность веб-мастера на 0,2 ставки. Вы можете предложить системному администратору взять эти обязанности на себя в порядке совмещения — в рамках его рабочего времени. За это он получит доплату, но она будет меньше, чем если бы вы наняли отдельного человека.

По Трудовому кодексу, совмещение можно оформить работнику даже с неполным рабочим временем — главное, чтобы дополнительная работа выполнялась в рамках его рабочего дня. Например, сисадмин работает 6 часов в день по основной должности — и в эти же 6 часов успевает делать обязанности веб-мастера.

Важное ограничение: дополнительная работа должна быть реально выполнимой. Нельзя оформить совмещение двух водителей — невозможно физически одновременно вести две машины. Если суд сочтет, что объем работы заведомо не может быть выполнен за рабочий день, это может быть признано нарушением.

Совмещение выгодно компании, потому что позволяет закрыть вакантную должность без расширения штата, а сотруднику — потому что он получает доплату, не увеличивая рабочее время. Но здесь важно не перегибать палку: если один человек тянет работу троих, рано или поздно он выгорит и уволится.

Прямое сокращение персонала — самый радикальный и болезненный способ снизить ФОТ. По данным опроса «Актион Финансы», в 2026 году лишь 32% компаний, планирующих оптимизацию ФОТ, собираются делать это через увольнения. Это вдвое меньше, чем два года назад (64%). Бизнес понял: массовые сокращения часто приносят больше проблем, чем пользы.

Почему сокращение — не лучшее решение? Во-первых, это очень затратно. Вы обязаны выплатить выходные пособия, уведомить сотрудников за два месяца, возможно, столкнетесь с судебными исками. Во-вторых, вы теряете знания и опыт. Когда уходят люди, с ними уходит экспертиза — потом придется тратиться на обучение новичков. В-третьих, страдает репутация работодателя. Если о вас будут говорить как о компании, которая «кидает» людей, в следующий раз вы просто не найдете хороших кандидатов.

Снижение затрат на персонал через увольнения будет ощутимо только через 4-5 месяцев после принятия решения. А моральный урон команде вы нанесете моментально.

И все же бывают ситуации, когда сокращение неизбежно — например, когда бизнес закрывает целое направление или структурное подразделение. В таких случаях важно делать это максимально корректно: прозрачно объяснять причины, помогать людям с трудоустройством (аутплейсмент), выплачивать все полагающиеся компенсации.

Интересный факт: в 2025 году доля компаний, планирующих сокращения персонала, выросла до 11,5% — почти вдвое по сравнению с 6% годом ранее. Наиболее склонны к увольнениям компании из сырьевого сектора, машиностроения и фармацевтики. При этом 65% предприятий не планируют изменений численности штата.

Аутсорсинг — это когда вы передаете непрофильные функции (или даже часть профильных) внешним подрядчикам. Вместо того чтобы держать в штате бухгалтера, HR-специалиста, юриста или линейный персонал, вы заключаете договор с аутсорсинговой компанией.

Экономия может достигать 40% по сравнению с содержанием штатного персонала. Откуда берется эта выгода?
Вы не платите налоги и страховые взносы за аутсорсинговых работников — это забота подрядчика. Не тратитесь на обучение, не оплачиваете больничные и отпуска. Снижается нагрузка на HR и бухгалтерию — не нужно вести кадровое делопроизводство для этих людей.
Вы получаете гибкость масштабирования. Нужно быстро вывести 30 человек на склад на две недели? Аутсорсер сделает это за неделю. Сезон прошел, нагрузка упала? Просто сокращаете заказ, не оплачивая простой людей.
Вы получаете доступ к экспертизе, которую не можете позволить себе на постоянной основе. Аутсорсинговые компании часто располагают сильными специалистами, которые работают сразу на несколько проектов.

Аутсорсинг особенно выгоден в розничных сетях, логистике, складах, ресторанах — там, где нужен линейный персонал. Например, вместо того чтобы держать 100 грузчиков в штате, вы заключаете договор с аутсорсинговой компанией — и платите только за фактически отработанные смены. Система подстраивается под реальную потребность, а не держит штат, который перерабатывает или простаивает в определенные периоды.

Но есть и риски. Вы теряете часть контроля над процессами — персонал работает на подрядчика, а не на вас. Возможна более высокая текучесть кадров. И если выбрать недобросовестного аутсорсера, можно столкнуться с юридическими проблемами — штрафами за «серые» схемы найма.

При выборе аутсорсера важно проверять его репутацию, опыт в вашей отрасли, легальность оформления сотрудников. И всегда просчитывайте на финансовой модели — действительно ли аутсорсинг выгоднее, чем штатные сотрудники в вашем конкретном случае.

Самый современный и перспективный способ оптимизации ФОТ — использование искусственного интеллекта и автоматизация бизнес-процессов. По данным исследований, внедрение AI может сэкономить компании до 30% расходов на персонал, при этом повысив качество работы.

Как это работает? AI экономит в среднем 2,5 часа рабочего времени в день на одного сотрудника. Это более 31% от стандартного 8-часового рабочего дня. Представьте: у вас работает 100 человек, и каждый из них высвобождает по 2,5 часа в день. Это эквивалентно тому, что у вас появилось 31 дополнительных сотрудника — бесплатно.

Эта экономия достигается на нескольких уровнях:

Автоматизация рутинных задач: AI-ассистенты сортируют почту, составляют стандартные отчеты, вводят данные, планируют встречи. Раньше это «съедало» часы, теперь выполняется фоново.
Обработка документооборота: системы автоматически распознают счета, договоры, накладные, сокращая время обработки на 60-80%. Анастасия, бухгалтер, тратила 4 часа в неделю на формирование отчета вручную — теперь система делает это за 5 минут.^[44][48][47]
Клиентский сервис: AI-боты в Telegram или на сайте отвечают на частые вопросы круглосуточно, экономя менеджерам до 15 часов в неделю. Яндекс внедрил AI-агента в службу поддержки и получил экономию 600 млн рублей в год. При этом компания подчеркивает: речь идет о перераспределении нагрузки, а не сокращении персонала — операторы переключились на более сложные обращения.
Предиктивное обслуживание в производстве: системы предсказывают износ оборудования, сокращая время простоев на 25% и расходы на ремонт на 30%.
Компании, внедряющие AI, получают конкурентное преимущество: повышение производительности на 20-30%, снижение операционных затрат, сокращение количества ошибок на 70-80%. При этом малый бизнес может снизить операционные расходы на 15-25% и ускорить обработку документов в 2-3 раза.

Самый яркий пример из российской практики — Сбербанк. В 2025 году банк объявил о сокращении 20% персонала центрального аппарата до 1 января 2026 года. Решение было принято на основе анализа мультиагентной AI-системы, которая выявила неэффективные проекты и сотрудников. Глава банка Герман Греф пояснил: «Мы закрываем неэффективные проекты, сокращаем неэффективные места, в результате высвобождаются ресурсы». С начала 2025 года Сбер сократил более 13,5 тысяч человек, причем сокращения затрагивают в первую очередь филиалы, бэк-офис и IT-направления.

Microsoft в 2025 году провела масштабную волну увольнений — около 9000 сотрудников из команд продаж, поддержки и облачных решений. Официально компания связывает это с «перераспределением ресурсов в пользу развития AI». По оценкам, расходы Microsoft на AI-инфраструктуру в 2025 году могут превысить $80 млрд.

Но важно понимать: AI не всегда приводит к успеху. По данным Forrester, уже сейчас 55% работодателей сожалеют о сокращениях, связанных с внедрением нейросетей. Многие компании уволили людей ради «будущих обещаний AI», но на практике технология оказалась не готова заменить специалистов. По прогнозу Gartner, к концу 2027 года более 40% проектов по внедрению AI-агентов будут отменены.

Вывод: AI — мощный инструмент оптимизации ФОТ, но подходить к нему нужно осторожно. Не стоит увольнять людей до того, как вы реально внедрили и протестировали технологию. Разумнее идти по пути Яндекса — автоматизировать рутину и перераспределять сотрудников на более сложные задачи, а не сокращать всех подряд.

Часто ФОТ раздут не потому, что вы платите слишком много, а потому, что задачи распределены неравномерно. Одни сотрудники работают на износ, другие простаивают половину дня — но получают одинаковую зарплату.

Анализ загруженности персонала помогает выявить эти перекосы. Существует формула для расчета загруженности сотрудников:

K_р=1-(T_пот+T_пер)/T_общ

где  — временные потери (простои, неэффективное время),  — переработки,  — общая трудоемкость.
Если показатель равномерности загрузки низкий, значит, где-то процессы буксуют или люди простаивают. Современные системы учета рабочего времени (например, CrocoTime, БОСС Контроль) автоматически фиксируют:
·       начало и окончание рабочего дня;
·       перерывы (как положенные, так и незапланированные);
·       использование продуктивных и непродуктивных ресурсов (работа vs просмотр новостей, соцсети, онлайн-игры).
На основе этих данных можно точно понять, кто из сотрудников действительно загружен, а кто имеет резервы. И дальше перераспределить задачи — не нанимая новых людей, а оптимизировав работу существующих.

Например, вы можете выявить, что трое сотрудников отдела справляются с работой за 5-6 часов, а четвертый перерабатывает. Логично часть задач четвертого передать первым трем — это улучшит баланс нагрузки и предотвратит выгорание.

Еще один вариант — перераспределить расходы отдела, чтобы убрать неэффективных сотрудников. Вы определяете бюджет отдела на зарплаты и предлагаете команде сократить тех, кто не справляется, а освободившиеся деньги распределить среди остальных. Такой подход работает, если команда готова к открытому разговору и видит разницу в вкладе коллег.^[7]
Главное — не путать низкую загруженность с неэффективностью. Возможно, сотрудник просто очень быстро справляется с задачами благодаря опыту и навыкам. В этом случае стоит не наказывать, а нагрузить дополнительной ответственностью с увеличением вознаграждения.

Чтобы понять, как методы оптимизации ФОТ работают на практике, разберем несколько кейсов реальных российских компаний — от ритейл-гигантов до IT-корпораций.

X5 Retail Group (сети «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Чижик») — образец того, как нужно управлять фондом оплаты труда. В первом квартале 2023 года доля ФОТ в выручке у них составляла 8,7%, а уже через год, в первом квартале 2024-го, снизилась до 8,4%. При этом выручка росла: за 2024 год она увеличилась на 24,2% и достигла 3,9 трлн рублей.

Как им это удалось? Внедрение WFM-систем (Workforce Management) — технологии планирования рабочего времени персонала. Система собирает данные о динамике продаж, покупательском потоке, расположении магазинов, времени суток и автоматически рассчитывает оптимальные графики. Вместо того чтобы планировать по шаблонам из месяца в месяц, магазины стали выводить людей строго под пиковые нагрузки.

Результат: оптимизация ФОТ до 10% и повышение производительности на 7-15%. Когда выручка растет, а доля расходов на оплату труда не увеличивается (а даже уменьшается), это признак высокой эффективности бизнеса. X5 за 2024 год открыла 2543 новых торговых точки, основной драйвер роста — дискаунтер «Чижик», чья выручка выросла в 2,1 раза.

Еще один яркий пример — строительная компания из южного региона России, которая специализируется на жилых комплексах полного цикла. Бизнес столкнулся с серьезными проблемами: раздутая организационная структура, хаотичное управление, непрозрачная система оплаты труда.

Компания обратилась к консультантам Strategy Partners, и за несколько месяцев была проведена комплексная оптимизация. Ключевые шаги:
·       детальный анализ ФОТ и уровня зарплат;
·       мониторинг рыночных зарплат по региону;
·       разработка новой системы мотивации с внедрением грейдов (12 уровней вместо 7);
·       создание профилей должностей с четкими обязанностями и требованиями;
·       интеграция грейдов с KPI и бонусной системой.

Результат превзошел ожидания: ФОТ был сокращен в 4,8 раза, что обеспечило экономический эффект 285,6 млн рублей в год. При этом мотивация сотрудников не упала, а выросла — благодаря прозрачной системе оценки и понятным критериям роста.
Этот кейс показывает, что иногда проблема не в высоких зарплатах, а в отсутствии системы управления. Когда каждый сотрудник понимает, за что он получает деньги и как может заработать больше, производительность растет, а издержки падают.

В ноябре 2025 года Сбербанк объявил о планах сократить 20% сотрудников центрального аппарата до 1 января 2026 года. Глава банка Герман Греф заявил, что решение было принято на основе анализа мультиагентной AI-системы, которая выявила неэффективные проекты и сотрудников.

По словам Грефа, система анализировала работу проектных команд, разрабатывающих продукты, и предложила закрыть те, которые посчитала неэффективными. «После этого работала команда экспертов, людей, которые все проверили», — добавил он. С начала 2025 года банк уже сократил более 13,5 тысяч человек.

Президент Владимир Путин, присутствовавший на конференции, где Греф делал доклад, парировал: «Нет неэффективных сотрудников, есть сотрудники, с которыми вы плохо работали».
Глава Сбербанка согласился: «В конечном итоге неэффективные сотрудники у неэффективных руководителей».

Этот кейс вызывает неоднозначную реакцию. С одной стороны, Сбер — лидер по внедрению AI в России, и автоматизация действительно позволяет сокращать рутинные операции. С другой стороны, массовые увольнения на основе выводов AI вызывают вопросы: не слишком ли компания полагается на алгоритмы, не учитывая человеческий фактор? По данным Forrester, 55% компаний уже сожалеют о сокращениях, связанных с AI.

Противоположный подход демонстрирует Яндекс. В 2025 году компания первой в России внедрила AI-агента в службу поддержки, и это принесло экономию более 600 млн рублей в год. Агент закрывает 60-70% рутинных обращений, высвобождая операторов для более сложных задач.
Ключевое отличие от Сбербанка: Яндекс не сокращает персонал, а перераспределяет нагрузку. «600 млн рублей годовой экономии формируются за счет перераспределения, а не сокращения персонала. Операторы получают оплату за каждый ответ, и в это время они переключены на более сложные и сенситив-обращения», — поясняют в компании.
Этот подход выглядит более сбалансированным: компания получает экономию, качество сервиса растет, а люди сохраняют работу и переходят на более интересные задачи. Возможно, именно такая модель — будущее автоматизации, когда AI дополняет людей, а не заменяет их.

На глобальном уровне ситуация развивается драматично. Microsoft в 2025 году провела масштабную волну увольнений — около 9000 сотрудников из команд продаж, поддержки и облачных решений. Это уже третья крупная волна за два года: в январе 2023-го компания уволила 10 000 человек, в 2024-м — прошли сокращения в HoloLens и игровых подразделениях.

Официально Microsoft связывает увольнения с «перераспределением ресурсов в соответствии с приоритетами» и переходом на AI. Компания инвестирует миллиарды долларов в партнерство с OpenAI, внедрение Copilot в Microsoft 365, развитие AI-инструментов в Azure. По оценкам, расходы на AI-инфраструктуру в 2025 году могут превысить $80 млрд.

Google в начале 2025 года также объявил о сокращении «сотен» сотрудников в подразделении Platforms & Devices (Android, Pixel, Chrome). Компании объясняют это необходимостью высвобождать ресурсы для развития AI-направлений.

Но эксперты предупреждают: не все так радужно. По данным Gartner, к концу 2027 года более 40% проектов по внедрению AI-агентов будут отменены. Многие компании сократили сотрудников ради «будущих обещаний AI», но на деле технология оказалась не готова.

Анализ реальных примеров дает несколько важных выводов:
Успешная оптимизация ФОТ — это система, а не разовая акция. X5 не просто сократила людей, а внедрила WFM-систему, которая работает постоянно. Строительная компания не урезала зарплаты, а построила прозрачную систему грейдов и мотивации.
AI может экономить ФОТ, но подход важен. Яндекс экономит 600 млн без увольнений — перераспределяя задачи. Сбербанк сокращает 20% персонала через AI, но вызывает вопросы у экспертов и даже президента.
Жесткие сокращения — не панацея. Microsoft и другие глобальные IT-компании увольняют тысячи людей, но 55% работодателей уже сожалеют об этом. Часто оказывается, что AI не может заменить человека полностью, и приходится снова нанимать.
Гибкие методы работают лучше радикальных. По данным опроса, в 2026 году только 32% компаний будут сокращать ФОТ через увольнения, остальные 68% выбирают пересмотр премий, частичную занятость, изменение структуры зарплаты. Это говорит о том, что бизнес стал мудрее и не рубит с плеча.

Оптимизация фонда оплаты труда — процесс деликатный. Одно неверное решение, и вы можете потерять ключевых сотрудников, убить мотивацию команды и в итоге не сэкономить, а потерять больше. Разберем главные ошибки, которых стоит избегать.

Ошибка 1: Механическое сокращение зарплат без объяснения причин. Многие компании просто режут выплаты, не меняя условий и не объясняя, почему это происходит. Для сотрудников это выглядит несправедливо: «Работаем как работали, а денег меньше!». Результат — падение мотивации, рост недовольства, массовые увольнения. Если вы меняете систему оплаты, делайте это прозрачно: объясните экономическую ситуацию, покажите новые правила, дайте людям возможность влиять на свой доход через KPI.

Ошибка 2: Сокращение без учета долгосрочных последствий. Увольнения кажутся быстрым способом снизить расходы, но часто приносят больше проблем. Вы теряете экспертизу, тратите время и деньги на выходные пособия, сталкиваетесь с судебными исками, портите репутацию работодателя. А через полгода оказывается, что вам снова нужны люди — и приходится тратиться на поиск и обучение новичков. Как показывают данные, снижение затрат на персонал через увольнения будет ощутимо только через 4-5 месяцев, а моральный урон команде наносится моментально.

Ошибка 3: Игнорирование требований Трудового кодекса. Перевод на неполное рабочее время, изменение должностных обязанностей, снижение окладов — все это должно быть правильно оформлено. Нужны дополнительные соглашения, приказы, уведомления, обоснование организационных изменений. Без этих документов экономия на ФОТ становится нарушением, и вы рискуете получить штрафы от инспекции труда и проиграть судебные разбирательства.

Ошибка 4: Слепое следование трендам на AI без реального анализа. Сейчас модно говорить, что AI заменит всех, и многие компании спешат сократить персонал ради «будущих обещаний нейросетей». Но по данным Forrester, 55% работодателей уже сожалеют о таких решениях — AI оказался не готов выполнять задачи, которые делали люди. По прогнозу Gartner, к концу 2027 года более 40% проектов по внедрению AI-агентов будут отменены. Разумнее сначала внедрить и протестировать технологию, а потом решать, нужны ли сокращения.

Ошибка 5: Экономия на всем подряд, включая обучение и развитие. По данным опроса, 30% компаний в 2026 году планируют сократить расходы на обучение персонала. Это ошибка: инвестиции в развитие сотрудников снижают текучесть кадров, повышают эффективность работы и в долгосрочной перспективе экономят деньги. Недоученный персонал совершает больше ошибок, работает медленнее и в итоге обходится дороже.

Ошибка 6: Отсутствие прозрачности и коммуникации. Если вы проводите оптимизацию ФОТ в тайне, люди узнают об этом из слухов, и начинается паника. Лучшие сотрудники первыми начнут искать новую работу — даже если их не собирались увольнять. Открытый разговор с командой, честное объяснение причин, вовлечение людей в поиск решений — все это помогает сохранить доверие и лояльность.

Подведем итоги и дадим конкретные рекомендации, как управлять ФОТ грамотно — без потери команды и эффективности бизнеса.

Регулярно считайте HR-ROI и отслеживайте динамику. Формула " должна стать вашим постоянным инструментом. Если показатель падает от месяца к месяцу, это сигнал — пора разбираться, куда уходят деньги.

Следите за долей ФОТ в выручке. Формула: ". Сравнивайте свой показатель с отраслевыми нормативами (для ритейла — 8-9%, для услуг — до 40-50%). Но еще важнее — сравнивать себя с собой: если доля ФОТ растет, а выручка стоит на месте, пора принимать меры.

Используйте гибкие инструменты вместо жестких сокращений. Начните с мягких мер: пересмотр структуры зарплаты (увеличение переменной части), внедрение KPI, анализ загрузки сотрудников, перераспределение задач. Только если это не помогает, переходите к более радикальным шагам — неполному рабочему времени, совмещению, аутсорсингу. Прямые увольнения оставьте на самый крайний случай.

Внедряйте технологии, но без фанатизма. AI и автоматизация действительно могут экономить до 30% ФОТ и повышать производительность на 20-30%. Но делайте это последовательно: сначала автоматизируйте рутину, перераспределите нагрузку, убедитесь, что технология работает, и только потом решайте, нужны ли сокращения. Пример Яндекса показывает, что можно экономить 600 млн рублей в год без увольнений — просто направляя людей на более сложные задачи.

Будьте прозрачны с командой. Если вы проводите оптимизацию ФОТ, объясните причины, покажите цифры, дайте людям возможность влиять на ситуацию. Открытая коммуникация снижает тревогу, сохраняет доверие и помогает удержать лучших сотрудников.

Инвестируйте в WFM-системы, если у вас линейный персонал. Это особенно актуально для розничных сетей, ресторанов, логистики, складов. Система планирования рабочего времени позволяет оптимизировать ФОТ до 10% и повысить производительность на 7-15%, выводя людей строго под реальную потребность, а не по шаблонам.

Не экономьте на обучении и развитии. Да, 30% компаний планируют сокращать расходы на обучение в 2026 году. Но это близорукая стратегия: квалифицированные сотрудники работают быстрее, совершают меньше ошибок, реже увольняются. Инвестиции в людей окупаются ростом производительности и снижением текучести кадров.

Считайте все на финансовой модели. Прежде чем принимать решение, просчитайте последствия. Сколько вы сэкономите на сокращении? Сколько потратите на выходные пособия? Сколько времени и денег уйдет на поиск и обучение новых людей, если окажется, что сократили лишних? Финансовая модель помогает увидеть полную картину и избежать импульсивных решений.

Помните: эффективность важнее экономии. Цель оптимизации ФОТ — не просто снизить расходы, а повысить отдачу от каждого рубля, вложенного в людей. Иногда правильное решение — не сокращать, а наоборот, увеличить инвестиции в персонал, если это приведет к росту выручки. По данным опроса, 33% компаний в 2026 году планируют увеличить оклады (в 2024 году таких было только 18%). Это говорит о том, что бизнес понимает: в условиях дефицита квалифицированных кадров лучше платить больше сильным людям, чем экономить и терять команду.

Фонд оплаты труда — это не просто статья расходов, это инвестиция в главный актив компании — людей. Управляйте им разумно, используйте современные инструменты аналитики, будьте гибкими и честными с командой. Тогда оптимизация ФОТ приведет не к деградации бизнеса, а к его устойчивому росту.

1.      https://course-itrecruiter.ru/hr-roi-kak-schitat          
2.     https://habr.com/ru/articles/853362/          
3.     https://www.retail.ru/articles/kak-riteyleram-sderzhivat-rost-doli-fot-v-tovarooborote-v-usloviyakh-defitsita-personala/         
4.     https://www.interfax.ru/business/1058891       
5.     https://www.forbes.ru/tekhnologii/550382-sud-ba-rezidenta-andeks-pervym-v-rossii-vnedril-ii-agenta-v-sluzbu-podderzki         
6.     https://www.audit-it.ru/articles/finance/a106/1113301.html     
7.     https://noboring-finance.ru/gazeta/kak-optimizirovat-doluy-fot-v-virychke                      
8.     https://partner.market.yandex.ru/chtojournal/finance-on-marketplaces_fond_oplaty/  
9.     https://fintablo.ru/finances/chto-takoe-fond-oplaty-truda-i-chto-v-nego-vhodit         
10.  https://ya.ru/neurum/c/ekonomika-i-finansi/q/kak_vliyaet_sootnoshenie_fot_i_vyruchki_na_86fa7094  
11.   https://www.fd.ru/question/2321-dolya-fot-v-vyruchke   
12.   https://www.tbank.ru/invest/social/profile/InvestFuturePlus/a32dc349-67e3-493c-a012-ff8af8bac031/   
13.   https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Финансовые_показатели_X5_Retail_Group   
14.   https://restteam.pro/kakoj-dolzhen-byt-raskhodov-na-fot
15.   https://www.v2b.ru/articles/raschet-fonda-oplaty-truda-metody-formuly-primery/  
16.   https://planfact.io/blog/posts/fond-oplaty-truda-vse-chto-nuzhno-znat-sobstvenniku      
17.   https://www.forbes.ru/biznes/549671-kazdaa-vtoraa-kompania-v-rossii-v-2026-godu-sokratit-rashody-na-transport-i-marketing       
18.  https://epravda.com.ua/rus/svit/tret-rossiyskih-kompaniy-planiruet-sokratit-zarplaty-i-vvodit-chastichnuyu-zanyatost-814072/     
19.   https://noboring-finance.ru/gazeta/fond-oplaty-truda-fot-vsyo-chto-nuzhno-znat-sobstvenniku        
20.  https://www.src-master.ru/article26070.html          
21.   https://noboring-finance.ru/gazeta/optimizaciya-zatrat-na-personal-chto-sokrashchat-a-chto-razvivat      
22.  https://adesk.ru/blog/kak-pravilno-optimizirovat-raskhody-na-personal-chtoby-ne-navredit-biznesu/      
23.  https://highper.ru/kpi/motivation  
24.  https://ppt.ru/columns/samitov-marat/optimizatsiya-raskhodov-i-fond-oplaty-truda-kak-snizit-nagruzku-na-fot   
25.  https://www.kadrovik-praktik.ru/MatKadr/Konsultacii/perevody_izmenenie_trudovogo_dogovora_dopolnitelnaya_rabota/sovmeshchenie_dolzhnostey_pri_nepolnom_rabochem_vremeni/            
26.  https://kontur.ru/articles/6652     
27.  https://www.consultant.ru/law/podborki/kak_oformit_perevod_na_nepolnyj_rabochij_den/  
28.  https://nalog-nalog.ru/priem_na_rabotu_i_perevody/oformlenie_sovmeweniya_dolzhnostej_v_odnoj_organizacii-23/    
29.  https://www.garant.ru/consult/work_law/1722946/  
30.  https://enterconsulting.ru/media/optimizaciya-fonda-oplaty-truda         
31.   https://hr-praktika.ru/blog/trudpr/17-sposobov-snizit-zatraty-na-personal/        
32.  https://trends.rbc.ru/trends/sharing/618a90039a79473dfb412769      
33.  https://noboring-finance.ru/gazeta/autsorsing-chto-eto-takoe-i-chem-vygoden        
34.  http://elib.osu.ru/bitstream/123456789/13211/1/132206_20201005.pdf
35.  http://thehrd.ru/news/115-rossijskih-kompanij-planiruyut-sokrasheniya-v-2025-godu/  
36.  https://secrets.tbank.ru/glossarij/fond-oplaty-truda/   
37.  https://sequoia-service.ru/blog/tpost/c5fvlbx5k1-plyusi-i-minusi-autsorsinga-personala-ch        
38.  https://moscow.mba/journal/plyusy-i-minusy-autsorsinga-v-chem-vygoda-i-riski-dlya-biznesa      
39.  https://www.guestworkers.ru/blog/preimushchestva-i-riski-autsorsinga-dlya-malogo-biznesa/  
40.  https://yagla.ru/blog/upravlenie/autsorsing-razbiraem-plyusy-i-minusy--2108m94955/  
41.   https://tenchat.ru/media/3261947-preimuschestva-i-nedostatki-autsorsinga-personala-dlya-kompaniy-v-2025-godu      
42.  https://www.retail.ru/articles/izbavit-li-autsorsing-personala-ot-golovnoy-boli/  
43.  https://verme.ru/kak-optimizirovat-fond-oplaty-truda
44.  https://action-market.ru/blog/avtomatizacziya/avtomatizacziya-biznesa-s-pomoshhyu-ii-effektivnost-bezopasnost-i-perspektivy-dlya-rossijskih-kompanij/     
45.  https://companies.rbc.ru/news/97r7s0jhgw/kak-ii-v-2025-godu-ekonomit-biznesu-30-resursov/       
46.  https://vc.ru/ai/2190476-avtomatizatsiya-biznesa-s-ii-v-2025     
47.  https://www.klerk.ru/blogs/pebguru/664360/      
48.  https://centrvd.ru/blog/avtomatizatsiya-biznesa-i-biznes-protsessov-2025
49.  https://www.mk.ru/economics/2025/11/20/stalo-izvestno-chto-odin-rossiyskiy-bank-sokratit-20-personala-k-2026-godu.html      
50.  https://www.securitylab.ru/news/566304.php    
51.   https://www.forbes.ru/finansy/550289-sberbank-uvolit-do-20-sotrudnikov-kotoryh-ii-priznal-neeffektivnymi    
52.  https://kod.ru/microsoft-uvolit-tusyachu-ludei  
53.  https://3dnews.ru/1125304/microsoft-nachala-novie-masshtabnie-uvolneniya-personala-dengi-nugni-dlya-ii   
54.  https://vc.ru/id4972331/2138883-microsoft-uvolila-9000-sotrudnikov-ii-menyaet-korporativnuyu-strukturu    
55.  https://www.cnews.ru/news/top/2025-10-30_uvolennyh_iz-za_nejrosetej       
56.  https://crocotime.com/ru/analiz-zagruzki-personala-s-pomoshhyu-sistem-uchyota-rabochego-vremeni/        
57.  https://www.bosscontrol.ru/blog/kak-ocenit-zagruzhennost-personala/       
58.  https://bitcop.ru/blog/zagruzhennost-personala-chto-jeto-raschet-primery-i-metody-optimizacii    
59.  https://noboring-finance.ru/gazeta/Zagruzhennost-sotrudnikov-kaka-raschitat-i-ponyat-hto-nuzno-sokrachyat    
60.  https://www.retail.ru/articles/kak-rosli-seti-v-2024-godu-bespretsedentnye-tempy-krupneyshikh/
61.   https://strategy.ru/cases/optimizirovali-hr-strukturu-i-sistemu-oplaty-truda-v-stroitelnoj-kompanii-na-yuge-rossii/        
62.  https://ubpo.ru/press/publications/keys-po-upravleniyu-fondom-oplaty-truda-posle-vnedreniya-sistemy-greydov-v-1s-zup/   
63.  https://tproger.ru/articles/massovye-sokrashheniya-v-tehindustrii-v-2025-m--svodka-po-mesyacam
64.  https://habr.com/ru/articles/810583/
65.  https://snob.ru/profile/414680/blog/3098082/
66.  https://www.monitask.com/ru/blog/10-vazhnejshih-pokazatelej-autsorsinga-dlya-otslezhivaniya
67.  https://huntflow.media/kak-schitat-roi-avtomatizacii-nayma/
68.  https://kontur.ru/compass/spravka-compass/53577-roi_v_marketinge
69.  https://setka.ru/posts/0199c72e-6d15-7241-8b50-d246077b02f1
70.  https://aspro.finance/blog/fond_oplaty_truda/
71.   https://www.rbc.ru/business/28/12/2024/676fd7009a794790f8322e41
72.  https://rb.ru/news/v-2025-godu-sber-sokratit-do-20-personala-centralnogo-apparata-neeffektivnyh-sotrudnikov-opredelyat-cherez-ii/
73.  https://www.comnews.ru/content/242118/2025-10-31/2025-w44/1010/56-rossiyskikh-it-kompaniy-umenshat-raskhody-sotrudnikov
74.  https://selecty.ru/blog/it-layoffs
75.  https://antimafia.se/news/127493-bolee_treti_rossijskih_kompanij_planirujut_sokrashchatj_zarplaty_i_vvoditj_chastichnuju_zanjatostj_v_2026_godu/print
76.  https://ruqi.ru/blog/tpost/00xi282xx1-fot-sedaet-pribil-6-zakonnih-sposobov-sn
77.   https://www.hr-director.ru/article/63646-pril-9-12-m4-motiviruyushchaya-peremennaya-chast-zarplaty
78.  https://www.fd.ru/articles/158949-autsorsing-preimushchestva-i-nedostatki
79.  https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-pokazatelya-roi-pri-otsenke-effektivnosti-korporativnyh-hr-programm
80. https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-effektivnosti-ispolzovaniya-fonda-oplaty-truda
81.  https://kpfu.ru/staff_files/F881771449/Safina_D.M._Upravlenie_KPI_uchebnoe_posobie.pdf
82.  https://www.cleverence.ru/articles/roznichnaya-torgovlya/-optimizatsiya-raboty-roznichnogo-magazina-s-pomoshchyu-tsifrovyh-tehnologiy/
83.  https://www.hse.ru/data/2015/02/22/1099682770/Зараменских_БИ.pdf
84.  https://unionvk.com/tpost/49vicgttv1-zamenit-li-ai-aitishnikov-o-karere-i-per
85.  https://teleskop-journal.spb.ru/files/books/Potemkin2023.pdf
86.  https://pos-center.ru/journal/avtomatizatsiya-roznichnoj-torgovli-v-novyh-ekonomicheskih-realiyah/
87.  https://adindex.ru/news/ad_budjet/2025/04/9/332640.phtml