Темная сторона Стива Джобса: как он искажал реальность, чтобы изменить мир

Мир привык видеть в Стиве Джобсе гения и визионера, человека, который одной рукой создавал будущее, а другой менял представление о том, что возможно. Но за легендой в черной водолазке, ярких презентаций и революционных продуктах скрывается более сложная история — история человека, который системно искажал реальность не только в бизнесе, но и в отношениях с людьми, в своей семье и даже в вопросах жизни и смерти. Мы обещаем читателю не очередную восхищенную биографию успеха, а разбор механизмов, благодаря которым Джобс одновременно создал будущее и разрушил множество судеб, включая свою собственную.

Прошло более десяти лет с момента смерти Стива Джобса, но его образ продолжает доминировать в нашей культуре. Его называют пионером, визионером, отцом цифровой революции. Школьники пишут об нем сочинения, его цитаты вывешивают на стенах офисов, его биография рекомендуется как учебник успеха. Однако это восхищение создает серьезную проблему: оно затемняет реальность так же, как когда-то делал это сам Джобс, только с намного большей масштабностью.

Понимание Джобса как исключительно гениального лидера без признания его разрушительных методов приводит к тому, что новые поколения предпринимателей копируют не только его видение, но и его манеру управления, основанную на манипуляции, унижении и деморализации. Это создает культуру жестокого перфекционизма в технологической индустрии, где сотрудники работают в состоянии постоянного страха и неуверенности в своих способностях.
Честный разговор о Джобсе важен не для того, чтобы разрушить его наследие, а для того, чтобы отделить его реальные достижения от мифологии, которая его окружает. Это разговор о механизмах власти, харизмы и манипуляции — механизмах, которые Джобс понимал лучше, чем кто-либо другой в его время, и которые продолжают влиять на культуру технологической индустрии.

Образ Стива Джобса, который доминирует в массовой культуре, был тщательно сконструирован и постоянно воспроизводится. Черная водолазка, потертые синие джинсы и белые кроссовки стали не просто одеждой, а иконой — символом минимализма, чистоты помыслов и отсутствия заинтересованности в материальном. На фотографиях Джобс часто появляется с iPhone в руке, смотрит в будущее, как пророк, видящий что-то недоступное для остальных.

Его цитаты стали мантрами для миллионов. «Оставить след во Вселенной», «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными» (Stay hungry, stay foolish), «Единственное, что имеет смысл — это любить то, что вы делаете» — эти фразы повторяют бесконечно, печатают на плакатах, цитируют в книгах по мотивации. Они звучат вдохновляюще, потому что они действительно отражают определенную философию, но одновременно они создают ореол святости вокруг человека, который их произносил.

Книга Уолтера Айзаксона «Стив Джоб» («Steve Jobs: The Exclusive Biography»), опубликованная вскоре после смерти Джобса, стала каноническим текстом для понимания его жизни и личности. Фильм 2015 года с Майклом Фассбендером в роли Джобса предоставил кинематографическое представление о его величии. Оба произведения, несомненно, содержат правду, но они тоже участвуют в конструировании образа — образа гения, для которого все преграды разрушаются невероятной силой воли и видения.

Появился почти религиозный культ, в котором Джобс предстает не просто успешным бизнесменом, а мессией, несущим «благую весть» о будущем. Его смерть была воспринята поклонниками как потеря святого. На Фоксвелл-авеню перед Apple Store в Нью-Йорке люди оставляли цветы и записки, как у ног памятника великому деятелю. Такое восхищение законно в каком-то смысле, но оно также становится препятствием для критического анализа его жизни и методов.

Когда мы читаем о Джобсе, мы встречаем снова и снова одни и те же истории: гаражный гений, революционный компьютер, выступление в Стэнфорде, возвращение в Apple, триумфальный взлет. Эти истории рассказываются с восхищением, они вдохновляют, они показывают пример для подражания. Но они также воспроизводят определенный нарратив, в котором Джобс предстает как исключительный человек, над которым обычные правила морали и этики как-то не совсем применимы.

Жесткость его управления, унижение сотрудников, его конфликтность — всё это в большинстве источников представляется как «сложный характер» успешного творца. Как будто бы гениальность предполагает право на жестокость. Как будто бы великие достижения оправдывают маленькие издевательства над людьми. Это опасная логика, и она пронизывает практически все популярные повествования о Джобсе.

Более того, такой односторонний взгляд на Джобса искажает реальность не менее эффективно, чем делал это сам Джобс. Мы видим героя, а не человека со всеми его противоречиями. Мы видим гения, а не того, кто манипулировал людьми и фактами для достижения своих целей. И именно это искажение позволяет ему продолжать влиять на культуру технологической индустрии, даже после его смерти.

Эта статья не ставит перед собой цель разоблачить Джобса или представить его как откровенного злодея. Джобс безусловно был гением в некоторых аспектах. Он действительно преобразовал несколько отраслей. iPhone изменил всю область мобильных технологий. Но все эти факты сосуществуют с другими моментами — фактами о его жестокости, манипуляции, безответственности перед семьей.

Цель здесь в том, чтобы собрать вместе эпизоды и паттерны поведения, которые обычно разбросаны по разным источникам, и показать, как они складываются в единую систему искажения реальности, пронизывающую все сферы жизни Джобса. Это поле искажения реальности (RDF), о котором говорили его коллеги, было не просто творческим инструментом, позволяющим достигать невозможного. Оно было оружием, которым он пользовался против людей вокруг себя, включая самых близких.

Понимание этого механизма важно не для того, чтобы унизить Джобса или умалить его достижения, а для того, чтобы разобраться в том, как власть, харизма и манипуляция работают на практике. Это понимание критически важно для лидеров и предпринимателей, которые хотят достигать значимых результатов без создания культуры страха и деморализации. И оно важно для самых обычных людей, которые хотят разобраться в том, как люди вроде Джобса могут восхищать нас и одновременно ранить других.

Стивен Пол Джобс родился 24 февраля 1955 года в Сан-Франциско как сын студентки Джоан Шибле из католической немецкой семьи и Абдулфаттаха Джандали, сирийца-мусульманина, который преподавал в университете. Родители были незарегистрированы в браке, и семья Джоан была против этих отношений. Поэтому Джоан уехала в Сан-Франциско, чтобы родить там в тайне, и отдала младенца на усыновление.

Мальчик был усыновлен Полом и Кларой Джобс, которые не могли иметь собственных детей. Пол был автомехаником и работал в финансовой компании, Клара работала бухгалтером в одной из первых хай-тек компаний, позже вошедших в состав Кремниевой долины. Это было счастливой случайностью, которая поместила Джобса в идеальное место и время — прямо в центр зарождающейся революции в области электроники.

Джобс позже скажет, что узнав об усыновлении, испытал глубокое облегчение. Его приемные родители тоже дали ему понять, что он был специально выбран, что это делало его особым. Эта нарративная переработка своего детства — превращение потенциальной травмы в источник избранности — демонстрирует раннее развитие навыка переписывания реальности. Джобс преобразовал историю, которая могла быть историей об отказе, в историю об избранности.
Пол научил Джобса основам электроники. Вместе они разбирали и собирали радиоприемники и телевизоры. Клара научила его читать до школы. Семья переехала в Лос-Альтос, район, который был идеальным местом для молодого человека, интересующегося электроникой. Там он встретил Стива Возняка, гения электроники, который станет его партнером в создании Apple.

Их первый компьютер, Apple I, был собран в гараже в 1976 году. Возняк спроектировал его, Джобс продал идею. Это было началом их сотрудничества, которое привело к созданию одной из самых влиятельных компаний в истории. Но уже на этом раннем этапе можно видеть разделение ролей: Возняк был инженером-гением, Джобс был тем, кто видел коммерческий потенциал и умел убедить людей в нем.

В конце 1970-х и начале 1980-х годов Джобс превратил маленькую компанию в бурно растущую корпорацию. В 1982 году компания первой из производителей персональных компьютеров достигла выручки в 1 млрд долларов. Apple II стал огромным успехом, первым массовым компьютером, который действительно полюбили покупатели. Компьютерами стали пользоваться практически все офисные сотрудники - менеджеры, бухгалтеры, операторы и многие другие. Но когда компания начала расти, Джобс столкнулся с проблемой, которая будет преследовать его всю жизнь: его управленческий стиль был несовместим с корпоративной культурой.

Джобс был нетерпимым перфекционистом. Требовательный и часто ненавязчиво жестокий к своим сотрудникам. Он создавал вокруг себя атмосферу, где люди либо боготворили его, либо его ненавидели. Проекты Lisa и Macintosh показали творческий гений Джобса, но также и его деструктивный управленческий стиль. Он унижал сотрудников публично, часто менял направление проекта без логического объяснения, требовал невозможного в сроки, которые он произвольно устанавливал.

В 1985 году компания Apple по предложению Джобса наняла профессионального CEO Джона Скалли для управления растущей корпорацией. Но позже Джобс вступил в конфликт с СЕО и с советом директоров. Когда выбор совета директоров встал между тем, чтобы оставить безумного гения или выбрать более стабильного менеджера, совет выбрал стабильность. Джобс ушел из Apple, компании, которую он создал. Это было унижением, которое Джобс никогда полностью не преодолел.

После выхода из Apple Джобс основал NeXT, компанию, которая должна была создать компьютеры нового поколения. NeXT в конечном итоге оказалась коммерческой неудачей, но Джобс смог переписать историю провала. Дело в том, что компания Apple искала решени для своей операционной системе. Именно в NeXT такое решение было. Джобс убедил совет директоров Apple сначала купить NeXT, а потом и сам присоединился к Apple. Таким образом, невероятное поражение было трансформировано в шаг к триумфу.

Но было и еще одно событие в этот период, которое получило меньше внимания. В 1986 году Джобс приобрел подразделение компьютерной графики Lucasfilm, которое позже стало известно как Pixar. Здесь его подход к людям и управлению остался неизменным. Он так же был требовательным как и прежде, но на этот раз его окружали вдохновленные творческие люди и видение сработало: Pixar создала революционные фильмы, которые предопределили анимационное кино.

Поразительно то, что его метод остался точно таким же. Нет никаких свидетельств того, что Джобс стал мягче, что-то узнал о том, как управлять людьми с уважением и эмпатией. Вместо этого казалось, что успех Pixar только утвердил его веру в то, что его метод работает, что жесткость и манипуляция оправданы, если результаты величественны.

В 1997 году Джобс вернулся в Apple в качестве советника. К этому времени компания находилась в критическом состоянии, практически на краю банкротства. Джобс медленно восстанавливал контроль, и в течение следующего десятилетия он руководил созданием некоторых из самых революционных продуктов, которые когда-либо существовали: iMac, iPod, iPhone, iPad.

Но это возвращение имело и более зловещий оттенок. Джобс не только вернулся в компанию, он вернулся еще более сильным, еще более уверенным в своем видении, еще более готовым использовать людей в качестве инструментов для достижения своей стратегии. Именно в этот период поле искажения реальности Джобса стало глобальной силой — оно влияло не только на его сотрудников и партнеров, но и на миллионы пользователей, которые становились частью его нарратива.

iPhone стал не просто продуктом, но символом того, что Джобс может переопределить то, что возможно в технологии. И с каждым успехом его уверенность в своем праве манипулировать реальностью только нарастала.

Поле искажения реальности (RDF) — это не магия и не гипноз. Это комбинация нескольких психологических и риторических техник, которые Джобс использовал с исключительным мастерством. Во-первых, это была неустанная уверенность. Джобс никогда не выражал сомнений. Он говорил о возможности создать революционный продукт так, как будто это было уже решено, как будто это была просто бюрократическая формальность.

Во-вторых, это была риторика возвышенности. Джобс постоянно помещал свои проекты в контекст «изменения мира», «след во Вселенной». Даже самые простые задачи были переосмыслены как часть великого предприятия. Это звучит вдохновляюще, но это также служит инструментом манипуляции: если ваша задача — часть изменения мира, то как вы можете жаловаться на то, что вы работаете 80 часов в неделю, что вам не платят достаточно, что ваши идеи украдены?

В-третьих, это была эмоциональная нестабильность, используемая как инструмент контроля. Джобс мог бы быть холодным и жестким в один момент, а затем теплым и восхищенным в следующий. Эта непредсказуемость держала людей в состоянии постоянного напряжения и неопределенности, всегда стремясь завоевать его одобрение.

В-четвертых, это была способность переформулировать факты. Если ваши инженеры говорили, что что-то невозможно, Джобс не спорил с их логикой. Вместо этого он переопределял саму проблему. Он говорил, что проблема в том, что они недостаточно воображают, недостаточно креативны, недостаточно преданы видению. Таким образом, вместо логического спора, он переводил дискуссию на уровень личных качеств и моральных ценностей.

Все эти техники работали вместе, создавая поле, в котором люди действительно начинали верить в невозможное. И часто невозможное становилось возможным, потому что люди работали за пределами своих нормальных возможностей, мотивированные сочетанием страха, восхищения и желания доказать, что они достойны одобрения Джобса.

Джобс был экспертом в психологической манипуляции, даже если он никогда не назвал бы это так. Одна из его наиболее эффективных техник — это «обесценивание возражений». Когда кто-то представлял логические возражения его идеям, Джобс не вступал в логический спор. Вместо этого он обесценивал самого человека: его называл «неправильным», «недостаточно творческим», «не понимающим видения». Таким образом, логический спор трансформировался в вопрос о компетентности и достоинстве человека.

Другая техника — это агрессивное переформулирование фактов. Если инженер говорил, что батарея продержится 6 часов, Джобс мог ответить, что батарея продержится «весь день», переопределяя саму концепцию дня. Это не было простым округлением. Это была переопределение реальности в соответствии с его видением того, каким должен быть продукт.

Третья техника — это «резкое переключение между обаянием и жесткостью». Джобс мог быть невероятно обаятельным, когда ему нужно было убедить кого-то в чем-то. Он улыбался, смотрел в глаза, говорил о своем видении так, как будто это была самая важная вещь в мире. Но если человек не следовал его желаниям, он мог внезапно стать ледяным, презрительным, унижающим. Эта непредсказуемость создавала глубокое чувство неуверенности и желание угодить.

Четвертая техника — это апелляция к высокой миссии. Джобс постоянно напоминал своим сотрудникам, что они работают не просто над продуктом, они работают над изменением мира. Это было вдохновляющим, но оно также служило как механизм оправдания любых действий. Если цель высока, значит средства оправданы. Если вы работаете над изменением мира, то вам не нужна личная жизнь, не нужны выходные, не нужно сомневаться в ваших сомнениях.

Это сложный вопрос, и здесь важно не быть наивным или односторонним. Да, поле искажения реальности Джобс достигал целей, которые другие считали невозможными. Его неустанная вера в то, что iPhone будет революционным устройством, даже когда казалось, что он просто переупаковывает существующие технологии, в конечном итоге привела к созданию устройства, которое действительно изменило мир. Его вера в то, что iPad найдет свой рынок, когда все аналитики говорили, что это устройство находится между смартфоном и ноутбуком и не найдет своего места, удивляла, но сделала его провидцем.

Люди, работавшие в Apple при Джобсе, часто рассказывали истории о том, как его давление вынуждало их выходить за пределы своих ограничений. Инженеры создавали продукты быстрее, чем они ранее считали возможным. Дизайнеры находили уникальные решения. В этом смысле RDF работал как инструмент преодоления человеческих ограничений, особенно ограничений в воображении и вере в возможное.

Но нам стоит быть осторожными здесь. Вопрос не в том, работал ли RDF для создания инновативных продуктов. Вопрос в том, был ли этот метод необходим. Были ли те же продукты невозможны без унижения, манипуляции и страха? И здесь нет однозначного ответа, потому что мы никогда не сможем провести идеальный эксперимент, в котором мы возьмем другого Джобса, который был бы одинаково талантлив и даже более этичен в своих методах.

Но мы можем сказать, что светлая сторона RDF действительно существовала. Его вера в возможное, его требование совершенства, его отказ принять обычное решение, когда возможно лучшее, — всё это составило часть его успеха. Иначе его легенда не устояла бы так долго. Люди не помнили бы его как гения, если бы его методы не производили реальные результаты.

Здоровое управление требует высоких стандартов, требует от людей выходить за пределы их зоны комфорта, требует того, чтобы люди верили в цель, которая больше, чем они сами. Но где начинается насилие? Где заканчивается справедливое требование и начинается моральное и психологическое унижение?

Граница должна проводиться где-то около отношения к человеческому достоинству. Когда мотивация начинает унижать человека как личность, когда требование к результатам сопровождается публичным унижением, когда человека заставляют чувствовать себя неадекватным или неспособным просто потому, что он не угодил лидеру, — вот здесь начинается насилие.

Джобс неоднократно пересекал эту границу. Он кричал на сотрудников при всех. Он называл их идеи «мусором». Он кричал на дизайнеров за незначительные различия в том, как продукт выглядел. Он требовал, чтобы люди работали до истощения, а потом упрекал их за то, что они переутомились. Это не была мотивация. Это было насилие, замаскированное под требование совершенства.

И важнейший момент заключается в том, что Джобс сам верил в свое оправдание. Он верил, что если цель великая, то средства оправданы. Это было не цинизмом, а искренней верой. Его поле искажения реальности было настолько мощно, что оно захватило и самого Джобса. Он верил, что его методы работают, что они необходимы, что они оправданы видением, которое он преследовал.

Есть одна история из раннего этапа Джобса, которая очень показательна для понимания его отношения к честности и авторству. В 1976 году, до основания Apple, Джобс и Возняк работали в Atari. Основатель Atari Нолан Бушнелл попросил Джобса создать новую версию своей популярной игры Breakout с меньшим количеством микросхем.

Джобс согласился и обещал Возняку 50% от гонорара, если тот создаст для него проект. Воз спроектировал схему, проект был успешен, и Atari заплатила Джобсу $5000. Но Джобс дал Возняку только $350, сказав ему, что Atari заплатила только $700. Возняк годы спустя узнал правду. Стив Джобс тогда заявил, что оставшаяся сумма была внесена в уставной капитал Apple, все же эта история является раним свидетельством паттерна Джобса как лжеца, и говорит нам прямо - он был готов обманывать своего лучшего друга, когда это служило его финансовым интересам.

Это был не разовый случай нечестности. Были и другие подтверждения того, что для Джобса ложь была приемлемым инструментом достижения его целей. Более того, Джобс не считал, что он делал что-то неправильное. В его переписанной версии истории, он заслуживал больше денег, потому что он был тем, кто нашел работу, кто управлял проектом, кто нес риск.

Одна из самых известных историй о краже технологии — это рассказ о том, как Джобс посетил Xerox PARC (Palo Alto Research Center) и «украл» идею графического интерфейса пользователя (GUI). Эта история часто рассказывается с ноткой восхищения: гениальный Джобс видит возможность там, где ленивые исследователи Xerox этого не видят.

Реальность более сложна. Джобс действительно посетил Xerox PARC в 1979 году вместе с рядом разработчиков Apple. Там он увидел рабочие прототипы графического интерфейса, мышь, окна, иконки — все элементы, которые позже будут использованы в Macintosh. Xerox, как известно, не смог коммерциализировать эти идеи. Они были слишком заинтересованы в своем основном бизнесе копирования и принтеров, чтобы заметить революцию, которая происходила в их собственных лабораториях.

Но говорить, что Джобс «украл» идеи, это не совсем правильно. Идеи не были собственностью Xerox. Они летали в воздухе, их обсуждали в академических статьях, они были известны людям в области компьютеров. Джобс не украл идеи. Джобс сделал то, что он делал лучше всего: он увидел коммерческий потенциал в том, что другие видели только исследовательский интерес, и он организовал создание продукта, который переносит эту идею в руки обычных людей.

Но история, которую Джобс рассказывал, была другой. Он говорил о себе как о человек, видевшего больше, чем Xerox. Он говорил о себе как об архитекторе этой революции и это было переписыванием истории в своих целях, и это было весьма успешно.

Значительно позже, когда компания Apple судилась с Microsoft за авторство на идеи с окнами в операционной системе, судебный процесс зашел в тупик, так как ... выяснилось, что идея окон была известна ранее и никому не принадлежала. Даже компания Xerox не была автором.

Может быть, самая значительная история переписывания авторства касается Джони Айва (Jony Ive), главного дизайнера Apple при Джобсе. Айв был одним из самых талантливых дизайнеров своего времени, и он создал некоторые из самых революционных дизайнов в истории технологии: iMac, iPod, iPhone, iPad. Но большинство людей думают об этих дизайнах как об идеях Джобса.
Джобс часто говорил, что его философия дизайна вдохновлена Пикассо, который сказал: «Хорошие художники копируют, великие воруют». Эта цитата стала была мантрой для Джобса, и он использовал ее, чтобы оправдать свой подход к присвоению идей. Но это был неправильный взгляд на цитату Пикассо. Пикассо не имел в виду, что вы должны украсть идеи и претендовать на них как на свои. Он имел в виду, что вы должны учиться у великих людей и интегрировать то, что вы узнали, в свою собственную работу.

Джобс понял и делал что-то совсем другое. Он брал идеи Айва, часто подвергал их жесткой критике, а потом, дни или недели спустя, представлял их как собственные идеи, как будто он только что пришел к озарению. И поскольку Джобс был лидером компании, поскольку он был тем, кто выступал на публике и получал известность, он получал полную славу и авторство за идеи, которые были созданы командой, возглавляемой Айвом.

Джобс знал об этом. Он знал, что Айв - великий дизайнер. Но он также знал, что миф о Джобсе как об изобретателе был мощнее мифа о Джобсе как о менеджере, который нанимает талантливых людей и ими управляет. Поэтому Джобс назвал Айва человеком, который воплощал его видение в реальность. Поэтому он систематически переписывал историю, чтобы поместить себя в центр.

Этот паттерн служил нескольким целям одновременно. Во-первых, он укреплял миф о Джобсе как об источнике всех хороших идей. Во-вторых, он держал людей в состоянии неуверенности в себе, постоянно прося одобрения. В-третьих, он позволял Джобсу иметь полный контроль над тем, какие идеи двигались дальше, а какие были отклонены. Это было далеко не невинное управление созидательным процессом. Это была система контроля, основанная на манипуляции и психологическом давлении.

Когда Джобс представлял iPhone, он не говорил о команде дизайнеров, которые трудились над ним. Он не говорил о инженерах, которые решали технические проблемы. Он говорил о «видении» и о том, как это видение привело к революционному продукту. Презентация была структурирована так, чтобы впечатлять и подразумевать, что все хорошие идеи пришли от Джобса, а остальная команда просто исполняла его видение.

Это была мощная нарративная техника, и она была чрезвычайно эффективна. Миллионы людей ушли с презентаций Apple обвороженные Джобсом и рассказывали своим друзьям и семье не о том, что произошло технически, а о видении Джобса. Они повторяли его слова. Они вспоминали его жесты. Они были под влиянием его нарратива так же, как они были под влиянием продукта.

И только всего несколько инженеров, находящихся за ширмой выступления Джобса знали истинную историю. Именно они тайно после рабочего дня собирались в заброшенном корпусе Apple и вершили новую реальность, которая должна была изменить мир. Еще до появления айфона смартфоны уже были на рынке, но у них была одна важная проблема - это нечувствительный экран к прикосновениями. Поэтому они были вынуждены выпускать смартфоны со стилусом. Команда энтузиастов Apple нашла уникальное решение, но искренне боялась, что Джобс увидит их детище до того, как оно будет готово. Так сильно на них влияла "магия" совершенства Джобса. И только когда уже было не возможно скрывать новинку, "заговорщики" поделились идей нового экрана сначала с близким окружением Джобса, а потом и показали его самому Джобсу.

Джобс сразу же оценил идею и загорелся новым продуктом.

Разработка концепции iPhone велась двумя параллельными командами в строжайшей секретности. Проект получил кодовое название Purple.

Первая команда возглавлялась Тони Фаделлом (Tony Fadell), директором отдела разработки и выпуска плеера iPod. Фаделл был одним из создателей iPod и в 2005 году стал самым молодым вице-президентом Apple в возрасте 36 лет. Его команда пыталась реализовать идею Джобса о создании iPhone на основе уже существующего iPod, использовав знаменитое сенсорное колесо управления (click wheel) в качестве основного интерфейса.​

Вторая команда была создана под руководством Скотта Форстолла (Scott Forstall), старшего вице-президента по программному обеспечению Apple. Форстолл собрал команду из дюжины программистов, которые взяли за основу операционную систему Mac OS X, адаптируя её для мобильного устройства с ограниченными ресурсами. Это решение позволило использовать весь сенсорный экран для управления вместо традиционного колеса.​

Оба подхода разрабатывались одновременно, но команды работали не в конкуренции, а сообща, обмениваясь идеями. Важно отметить, что некоторые идеи реализовывались втайне от самого Джобса. Например, Фаделл, опасаясь неудачи полностью сенсорного устройства без вспомогательных средств, попросил группу, занимавшуюся сенсорным экраном, добавить поддержку стилусов, что противоречило указаниям Джобса.​

В разработке также участвовали другие ключевые инженеры. Энди Гриньон (Andy Grignon) занимал должность старшего менеджера iPhone (начиная с июня 2005 года) и отвечал за программное обеспечение для всех радиомодулей (Wi-Fi, Bluetooth, полоса пропускания), валидацию пользовательского CPU и программное обеспечение производственной линии. Грег Кристи (Greg Christie) разработал множество элементов графического интерфейса iOS.

Важно добавить, после смерти Стива Джобса, Тим Кук изменил структуру презентаций новых продуктов от Apple. Теперь о новинках компании из Купертино рассказывают те, кто работал над продуктом.

Есть бесчисленные истории о публичных унижениях со стороны Джобса. Эти истории часто рассказываются в биографиях и интервью, и их легко отклонить как преувеличения, как легенды, которые выросли с течением времени. Но когда вы читаете много этих историй, когда вы видите паттерн, когда вы слышите от многих людей (которые работали в разные периоды и не знали друг друга) одни и те же рассказы, становится ясно, что это не преувеличение. Это был паттерн.
Джобс кричал на людей за незначительные ошибки. Он критиковал их работу с язвительностью, которая выходила за пределы профессиональной критики и входила в территорию личного унижения. Сотрудники рассказывали о том, как он бросал прототипы в корзину и говорил разработчику, что его работа была «мусором». Он говорил дизайнерам, что они не понимают красоты. Он говорил инженерам, что они не были достаточно умны.

Эти унижения часто происходили в присутствии других людей. Это был публичный акт, который служил нескольким целям одновременно. Во-первых, это было предупреждением для остальной команды: вот что происходит, когда вы не достаточно хороши. Во-вторых, это помещало унижаемого человека в позицию подчинения перед его коллегами. Он был скомпрометирован, его авторитет был ослаблен, его способность лидировать была подорвана. В-третьих, это подтверждало доминирующую позицию Джобса. Только он мог оценивать качество работы. Только его видение имело значение.

Но унижения были не только в крике и оскорблениях. Иногда они были более тонкими, но не менее эффективными. Джобс мастерски использовал молчание. Когда кто-то что-то предлагал, Джобс мог просто молчать, не мигая, смотря на человека. Эти паузы, которые могли бы длиться несколько секунд, но казались вечностью, создавали невыносимое напряжение. Люди чувствовали себя обязанными оправдываться, объяснять, уточнять. Молчание Джобса было мощным инструментом давления.

Его взгляд был еще более эффективным. Люди описывали его как немигающий, интенсивный взгляд, который казалось заглядывал прямо в вашу душу и находил недостатки. Когда Джобс смотрел на вас таким взглядом, вы чувствовали, что вы видны и вас оценивают, и что оценка была далеко не благоприятной. Это была не явная агрессия, это была агрессия психологическая, столь же эффективная, как крик, но более коварная.

Джобс был мастером эмоциональных качелей. Он мог быть ужасно холодным и жестоким в один момент, а потом, на следующий день, быть тепло восхищенным. Человек, которого он разносил несколько дней назад, внезапно становился его «гением», его «проводником видения». Эта непредсказуемость создавала глубокую зависимость. Люди были одержимы тем, чтобы заслужить его одобрение, потому что они никогда не знали, когда это одобрение придет, и это делало его еще более ценным.

Эта динамика очень похожа на динамику, описанную в психологии как "прерывистое подкрепление" (intermittent reinforcement). Это один из самых эффективных инструментов создания зависимости. Когда вознаграждение непредсказуемо, когда вы не можете предвидеть, когда оно придет, вы становитесь еще более мотивированы его преследовать. Это то, на чем основаны азартные игры. И это то, на чем основывалась система управления Джобса.
Люди, которые работали с Джобсом годами, часто говорили о том, что они все еще вспоминали его голос, даже после того, как они покинули компанию. Они продолжали кричать на себя, как кричал на них Джобс, когда они чувствовали, что они делают недостаточно хорошо. Эта интернализация показывает, как глубоко его психологическое влияние проникло.

Это свойство Джобса хорошо описано в методике Gamma - это мгновенная оценка персонала, в которой есть профиль таких как Стив Джобс. К слову, большинство методик оценки созданы еще в прошлом веке и в них нет такой формулы успеха (профиля успешного поведения), похожего на Стива Джобса. Основой концепции Gamma является то, что Стив Джобс безусловно уникальная личность, но не единственный представитель людей, способных менять этот мир. А сейчас - в наше время глубоких трансформаций, умение изменить существующий порядок вещей - это самый важнейший скилл, который позволяет компаниям выйти на новые рынки, завоевать новых клиентов, создать превосходные продукты, которые оставляют позади конкурентов. Что интересно, методика Gamma позволяет выявлять ген Джобса, ген трансформатора не только через вопросник, но и по резюме. Чат-бот, позволяющий провести оценку по резюме, бесплатный и его легко найти по запросу AI-Gamma - оценка персонала.

Н/д

Н/д

Рейтинг «Лидеры России: Директоры по персоналу 2025» демонстрирует, что современный HR-директор — это не администратор, а стратегический лидер, который трансформирует человеческий капитал в финансовые результаты.

Топ-лидеры рейтинга показывают, что:
·       HR-инвестиции окупаются: программы развития, системы удержания, внедрение аналитики дают ROI 4-8x
·       Data-driven подход работает: компании, которые анализируют HR-метрики и связывают их с финансовыми результатами, выигрывают
·       Инновация — это конкурентное преимущество: AI, People Analytics, гибридные модели работы — это не опции, а необходимость
·       Масштаб не помеха: лучшие практики существуют и в крупных корпорациях и в стартапах. Главное — осознанность и работа в
компаниях, которые хотят конкурировать за таланты и показывать лучшие финансовые результаты. Нужно инвестировать в CHRO, в HR-технологии, в данные, в культуру удержания. Это не просто "мода", это критичный фактор конкурентоспособности в 2025 году.

Вопрос не в том, сколько нужно инвестировать в HR. Вопрос в том, может ли компания позволить себе НЕ инвестировать.

Коммерсантъ, 2025 - Топ-80 директоров по персоналу^[1]
C&B Russia Summit 2025 - Auditorium CG^[2]
Redo HR - Выручка на одного сотрудника^[4]
Наталья Дудина (Сбер) - RBC+ интервью, 2022^[3]
HR-rating рейтинг работодателей РБК, 2025^[15]
Управление результативностью - Comindware, 2025^[5]
МТС годовой отчет 2024 - Ответственное управление персоналом^[6]
Крячкова Дарья - Норникель кейсы на HR-tv.ru^[17]
HR-директор: роль и связь с финансами - Noboring Finance, 2025^[7]
Альфа-Банк - Искусство создания эффективных команд, 2024^[8]
HR-Box - HR-тренды 2025, 2025^[14]
Юлия Байдина - YouTube интервью о Циан, 2024^[11]
Potok.io - Российский HRTech в 2025 году^[9]
YouTube - Юлия Байдина о новых стратегиях в коммуникации, 2020^[12]
StartExam - HR-метрики 2025, 2025^[10]
HR-метрики и KPI - StartExam^[13]

Отчет подготовлен: 30 ноября 2025 года
Объем: 30,000+ слов
Материал содержит анализ 45+ открытых источников, включая профессиональные издания, конференции, публикации в LinkedIn, YouTube, корпоративные отчеты.

⁂

1.      https://auditorium-cg.ru/cb25   
2.     https://www.kommersant.ru/doc/8058367    
3.     https://plus.rbc.ru/news/620d4c577a8aa9a85b782dda   
4.     https://redo-hr.tech/lektorij/schitaem-vyruchku-na-sotrudnika/  
5.     https://uprav.ru/blog/kpi-hr-direktor/    
6.     https://ar2024.mts.ru/esg-i-ustojchivoe-razvitie/soczialnaya-otvetstvennost-i-dei/   
7.     https://noboring-finance.ru/gazeta/hr-direktor-chto-delaet   
8.     http://thehrd.ru/articles/iskusstvo-sozdaniya-effektivnyh-komand-opyt-hr-komandy-alfa-banka/   
9.     https://potok.io/blog/hr-overview/russian-hr-tech/     
10.  https://www.startexam.ru/journal/aktualnoe/kakie-hr-metriki-vazhny-khoroshemu-rukovoditelyu/    
11.   https://www.youtube.com/watch?v=DAth1esa_6c  
12.   https://www.youtube.com/watch?v=O5oJK6a9ezM  
13.   https://www.volgmed.ru/uploads/files/2025-9/237526-fos_sop_praktika_2025.pdf  
14.   https://www.hrbox.io/blog/articles/hr_trends   
15.   https://hrsummit.ru/hrclubnews/15092020  
16.   https://career.habr.com/companies/alfabank/scores/2021
17.   http://thehrd.ru/speakers/krjachkova_darja/
18.  Struktura-otcheta-Lidery-Rossii_-reiting-Di.docx 
19.   Metodologiia-reitinga-Lidery-Rossii-Direktory-po-1.docx 
20.  https://www.forbes.ru/forbeslife/550059-dusa-kollektiva-kogo-nazyvaut-skleivausimi-kollegami-i-v-cem-ih-skrytaa-sila
21.   https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-esg-printsipov-na-sbytovuyu-politiku-promyshlennogo-predpriyatiya
22.  https://vashifinancy.ru/books/img/978-5-408-04063-6 Материалы для учащихся БЛОК 10-11.pdf
23.  https://gsb.hse.ru/newmanagement/news/1039146141.html
24.  https://www.comindware.ru/blog/upravlenie-rezultativnostiyu/
25.  http://special.kremlin.ru/catalog/persons/696/events/73646
26.  https://hr-rating.rbc.ru
27.  https://www.kommersant.ru/doc/6237222
28.  https://t.me/s/hrhubvacancy?before=2183
29.  https://normativ.kontur.ru/document?moduleId=8&documentId=489048
30.  https://si.sseu.ru/sites/default/files/2016/09/chast_3.pdf
31.   https://ru.linkedin.com/in/татьяна-бардина-73762910a
32.  https://www.spb.vedomosti.ru/partners/characters/2024/12/25/1083214-yuliya-bruk-malo-nanyat-spetsialista-ego-nado-rastit
33.  https://vk.com/wall-147415323_18415
34.  https://ru.linkedin.com/in/elena-petrova-1800624b
35.  https://developers.tiptoppay.kz
36.  https://лк.лидерыроссии.рф
37.  http://setka.ru/users/8fe0a666-3ad6-4741-ae16-a6fbb323b14d
38.  https://portal.tpu.ru/science/konkurs/ggu/org/k60/14.581.21.0001-5-Сборник докладов.pdf
39.  https://www.cnconf.ru/articles/2023-06-29_it_radikalno_menyaet_biznes-protsessy
40.  https://luchnik.ru
41.   https://hrsummit.ru/hrclubnews/18062025
42.  https://eretailweek.ru/news.html
43.  https://pro.rabota.ru/podcast-for-hr
44.  https://habr.com/ru/articles/872244/
45.  https://pureportal.spbu.ru/files/140479893/_2025_204_205.pdf