Модель Дэйва Ульриха и роль HR-BP: от глобальной концепции к российской практике
Исследование от HR-ratings.com
автор: Cамойленко Геннадий
дата: март 2026
автор: Cамойленко Геннадий
дата: март 2026
HR-АРХИТЕКТУРА БУДУЩЕГО
Модель Дэйва Ульриха и роль HR-BP:
от глобальной концепции к российской практике
Аналитическое исследование для HR-директоров, HR-BP и специалистов по организационному развитию
Версия 2026 | Глобальный и российский контекст
Исследование охватывает:
Эволюцию модели HR-BP Ульриха • Роль Агента изменений • Вакансии в российских компаниях
Проекты организационных изменений • Российская специфика • Пути профессионального развития
Зачем HR нужна архитектура?
Ещё тридцать лет назад вопрос «какова стратегическая роль HR в бизнесе?» вызвал бы недоумение. Отдел кадров занимался подбором, оформлением и увольнением. Сегодня этот вопрос стал центральным для сотен тысяч компаний по всему миру, включая Россию. Ответ на него — в значительной мере — дал один человек: Дэйв Ульрих.
Профессор бизнес-школы Росса при Мичиганском университете, партнёр консалтинговой группы RBL, автор более 30 книг по лидерству и управлению персоналом — Ульрих по праву считается «отцом современного HR». Его модель, впервые представленная в книге «Human Resource Champions» (1997), перевернула представление о роли HR-функции в организации и дала профессии архитектурный каркас, которым пользуются миллионы специалистов.
Согласно исследованиям, 90% компаний, внедривших модель Ульриха, позитивно оценивают результаты трансформации по сравнению с классическими моделями организации HR-служб. На российском рынке модель получила широкое распространение в первую очередь в крупных корпорациях — Сбере, Яндексе, МТС, Ростелекоме, Лукойле, — а затем и в компаниях среднего бизнеса.
Настоящее исследование ставит перед собой три задачи. Первая — детально разобрать актуальную версию модели Ульриха и её эволюцию. Вторая — показать, как эта модель адаптируется в российском бизнес-контексте с его иерархической культурой, геополитическими вызовами и стремительной цифровой трансформацией. Третья — сделать акцент на двух ключевых темах: роли HR-BP как Агента изменений и практике включения HR-BP в проекты организационной трансформации.
Отдельного внимания заслуживает вопрос профессионального развития. Чтобы соответствовать требованиям, которые предъявляет рынок к роли HR-BP, специалисту необходимо освоить комплекс инструментов стратегического уровня — от HR-метрик и OKR до организационного аудита и расчёта HR-ROI. Именно этой задаче посвящён курс «HR-Архитектор» от HR-OD, о котором мы подробно расскажем в соответствующем разделе.
Дэйв Ульрих: биография идеи
Кто такой Дэйв Ульрих
Дэвид Ульрих (David Ulrich) родился в 1953 году в штате Невада, США. Получив степень PhD в области теории бизнес-организаций, он посвятил всю академическую карьеру исследованию вопроса, который большинство его коллег игнорировало: как HR-функция создаёт ценность для бизнеса?
С 1990 по 1999 год Ульрих был редактором журнала Human Resource Management, входил в состав редколлегий четырёх ведущих академических изданий, неоднократно признавался самым влиятельным мыслителем в области HR. Forbes назвал его одним из самых авторитетных HR-гуру мирового уровня.
Важнейшие публикации Ульриха, сформировавшие современный облик HR:
• «Human Resource Champions» (1997) — первое изложение четырёхролевой модели и концепции HR-BP
• «HR Value Proposition» (2005, в соавторстве с В. Брокбанком) — расширение до пяти ролей
• «HR from the Outside In» (2012) — шесть компетенций HR-профессионала, фокус на внешней среде
• «Victory Through Organization» (2017) — организационные способности как источник конкурентного преимущества
• «The Leadership Code» (2008) — пять правил эффективного лидерства
С 1990 по 1999 год Ульрих был редактором журнала Human Resource Management, входил в состав редколлегий четырёх ведущих академических изданий, неоднократно признавался самым влиятельным мыслителем в области HR. Forbes назвал его одним из самых авторитетных HR-гуру мирового уровня.
Важнейшие публикации Ульриха, сформировавшие современный облик HR:
• «Human Resource Champions» (1997) — первое изложение четырёхролевой модели и концепции HR-BP
• «HR Value Proposition» (2005, в соавторстве с В. Брокбанком) — расширение до пяти ролей
• «HR from the Outside In» (2012) — шесть компетенций HR-профессионала, фокус на внешней среде
• «Victory Through Organization» (2017) — организационные способности как источник конкурентного преимущества
• «The Leadership Code» (2008) — пять правил эффективного лидерства
Контекст создания модели: кризис HR-идентичности
В середине 1990-х годов HR-сообщество переживало острый кризис самоопределения. С одной стороны, автоматизация угрожала поглотить большую часть административных HR-функций. С другой — бизнес всё громче требовал от HR стратегического вклада, а не просто качественного кадрового делопроизводства.
Ульрих предложил радикально новый ответ: HR должен перестать быть сервисной функцией и стать стратегическим партнёром бизнеса, обеспечивающим конкурентное преимущество через управление человеческим капиталом. При этом классические административные задачи не отменялись — они делегировались специализированным структурам, освобождая HR-BP для стратегической работы.
Ульрих предложил радикально новый ответ: HR должен перестать быть сервисной функцией и стать стратегическим партнёром бизнеса, обеспечивающим конкурентное преимущество через управление человеческим капиталом. При этом классические административные задачи не отменялись — они делегировались специализированным структурам, освобождая HR-BP для стратегической работы.
“
HR не должен просто обеспечивать лояльность сотрудников — он должен строить организационные способности, позволяющие компании побеждать на рынке
Эволюция модели Ульриха: от 4 ролей до 9 факторов
Версия 1997: четыре роли — классика жанра Дейва Ульриха
Первоначальная модель Ульриха описывала четыре ключевые роли HR-профессионала, разложенные по двум осям: «процессы ↔ люди» и «настоящее (операционное) ↔ будущее (стратегическое)». Именно этот матричный принцип стал ключевым инсайтом: HR одновременно должен работать и здесь-и-сейчас, и на горизонте стратегии.
Важно понимать: Ульрих никогда не утверждал, что это разные должности. Это роли, которые HR-профессионал должен уметь исполнять, переключаясь между ними в зависимости от ситуации. Тем не менее практика организационного дизайна HR-функции пошла по пути буквального прочтения модели — так родилась «трёхногая табуретка».
Роль | Ось «время» | Ось «фокус» | Метафора | Ключевая задача |
Стратегический партнёр | Будущее | Процессы | Бизнес-архитектор | Трансляция бизнес-стратегии в HR-практики |
Агент изменений | Будущее | Люди | Проводник трансформации | Обеспечение организационных изменений |
Административный эксперт | Настоящее | Процессы | Инженер процессов | Оптимизация HR-процессов, снижение затрат |
Защитник сотрудников | Настоящее | Люди | Адвокат | Вовлечённость, удержание, мотивация |
АВТОР СТАТЬИ
Практик в области HR и организационного развития (OD). Основная деятельность сосредоточена на повышении стратегической ценности HR, внедрении системного подхода к управлению эффективностью и развитию организаций на основе инновационных методологий и цифровых инструментов. Спикер всероссийских конференций Huntflow и NEURO TECH RUSSIA.
- Официальный партнёр крупнейших IT-корпораций мира и России (Microsoft, Яндекс, Сбер и другие).
- Лидировал проект по получению статуса «Лучший работодатель по версии Forbes» (медицинская компания Ortonica, 2024).
- Преподаватель MBA ВШЭ. Автор исследования "Лидеры Сколково".
- Сертифицированный эксперт в области оценки персонала (DISC) и управления изменениями (OKR).
Версия 2005: расширение до пяти ролей
В книге «HR Value Proposition» (2005) Ульрих совместно с В. Брокбанком пересмотрел модель, добавив роль «HR Leader» (Лидер HR) и разделив роль защитника сотрудников на «Employee Advocate» и «Human Capital Developer». Эта версия сделала акцент на том, что HR-лидер несёт ответственность за развитие самой HR-функции и её внутренней экспертизы.
Версия 2012: шесть компетенций HR-профессионала
После масштабного глобального исследования с участием более 20 000 респондентов из разных стран Ульрих представил новую систему компетенций. Исследование выявило поведенческие паттерны HR-профессионалов высокопроизводительных компаний и сформулировало шесть ключевых компетенций:
• Credible Activist (Доверенный активист) — умение выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами и влиять на принятие решений
• Strategic Positioner (Стратегический позиционер) — понимание внешней среды и трансляция её требований во внутренние HR-решения
• Capability Builder (Строитель способностей) — развитие организационных способностей: культуры, командной эффективности
• Change Champion (Чемпион изменений) — инициирование и управление трансформацией
• HR Innovator and Integrator (Новатор и интегратор HR) — интеграция разрозненных HR-практик в единую систему
• Technology Proponent (Сторонник технологий) — использование данных, аналитики и цифровых инструментов
• Credible Activist (Доверенный активист) — умение выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами и влиять на принятие решений
• Strategic Positioner (Стратегический позиционер) — понимание внешней среды и трансляция её требований во внутренние HR-решения
• Capability Builder (Строитель способностей) — развитие организационных способностей: культуры, командной эффективности
• Change Champion (Чемпион изменений) — инициирование и управление трансформацией
• HR Innovator and Integrator (Новатор и интегратор HR) — интеграция разрозненных HR-практик в единую систему
• Technology Proponent (Сторонник технологий) — использование данных, аналитики и цифровых инструментов
Версия 2016: девятифакторная модель (актуальная редакция)
Самая последняя масштабная итерация модели была представлена в 2016 году после опроса 30 227 респондентов из 1 509 компаний (3 877 из которых — практикующие HR-специалисты). Именно эта версия признана наиболее актуальной сообществом на сегодняшний день.
В модели выделяются три группы компетенций:
Группа 1: Ключевые компетенции (Core)
• Strategic Positioner — стратегическое позиционирование в контексте рынка и отрасли
• Credible Activist — завоевание доверия через демонстрацию результатов
Группа 2: Организационные компетенции (Enablers)
• Paradox Navigator (Навигатор парадоксов) — центральная роль, управление противоречиями между краткосрочными и долгосрочными целями
• Culture and Change Champion — одновременное управление культурой и изменениями
• Human Capital Curator — управление жизненным циклом сотрудника как стратегическим активом
• Total Rewards Steward — стратегическое управление системой вознаграждения
Группа 3: Поддерживающие компетенции (Enablers)
• Technology and Media Integrator — интеграция цифровых инструментов в HR-процессы
• Analytics Designer and Interpreter — применение HR-аналитики для принятия решений
• Compliance Manager (Гарант) — соблюдение правовых норм и регуляторных требований
В центре этой системы — роль «Навигатора парадоксов», к которой сходятся все остальные восемь. Ульрих утверждает: современный HR-профессионал неизбежно существует в мире противоречий (краткосрочная эффективность vs. долгосрочное развитие; интересы сотрудников vs. интересы бизнеса; стандартизация vs. гибкость) — и именно умение управлять этими парадоксами делает HR-BP по-настоящему ценным.
В модели выделяются три группы компетенций:
Группа 1: Ключевые компетенции (Core)
• Strategic Positioner — стратегическое позиционирование в контексте рынка и отрасли
• Credible Activist — завоевание доверия через демонстрацию результатов
Группа 2: Организационные компетенции (Enablers)
• Paradox Navigator (Навигатор парадоксов) — центральная роль, управление противоречиями между краткосрочными и долгосрочными целями
• Culture and Change Champion — одновременное управление культурой и изменениями
• Human Capital Curator — управление жизненным циклом сотрудника как стратегическим активом
• Total Rewards Steward — стратегическое управление системой вознаграждения
Группа 3: Поддерживающие компетенции (Enablers)
• Technology and Media Integrator — интеграция цифровых инструментов в HR-процессы
• Analytics Designer and Interpreter — применение HR-аналитики для принятия решений
• Compliance Manager (Гарант) — соблюдение правовых норм и регуляторных требований
В центре этой системы — роль «Навигатора парадоксов», к которой сходятся все остальные восемь. Ульрих утверждает: современный HR-профессионал неизбежно существует в мире противоречий (краткосрочная эффективность vs. долгосрочное развитие; интересы сотрудников vs. интересы бизнеса; стандартизация vs. гибкость) — и именно умение управлять этими парадоксами делает HR-BP по-настоящему ценным.
Обновление 2024: модель McKinsey «Ульрих+»
В конце 2023 — начале 2024 года McKinsey представил типологию новых операционных моделей HR. Согласно этому исследованию, 65% HR-руководителей (по данным Mercer) не уверены, что их операционные модели остаются актуальными. McKinsey зафиксировал пять новых моделей, из которых наиболее востребованной стала «Ульрих+»:
"HR-бизнес-партнёры наращивают профессиональные компетенции и берут на себя часть функционала центров экспертизы. Последние становятся меньше и получают поддержку от виртуальных команд ведущих экспертов, а также от отдельных HR-BP. — McKinsey, 2023"
Иными словами, классическая «трёхногая табуретка» трансформируется: HR-BP из координатора становится полноценным экспертом, способным самостоятельно решать задачи, которые раньше требовали обращения в Центр экспертизы.
"HR-бизнес-партнёры наращивают профессиональные компетенции и берут на себя часть функционала центров экспертизы. Последние становятся меньше и получают поддержку от виртуальных команд ведущих экспертов, а также от отдельных HR-BP. — McKinsey, 2023"
Иными словами, классическая «трёхногая табуретка» трансформируется: HR-BP из координатора становится полноценным экспертом, способным самостоятельно решать задачи, которые раньше требовали обращения в Центр экспертизы.
“
HR-бизнес-партнёры наращивают профессиональные компетенции и берут на себя часть функционала центров экспертизы. Последние становятся меньше и получают поддержку от виртуальных команд ведущих экспертов, а также от отдельных HR-BP
«Трёхногая табуретка»: операционная модель HR
Принцип и архитектура
Хотя сам Ульрих неоднократно оговаривался, что «трёхногая табуретка» — это интерпретация его идей, созданная другими практиками, а не его прямое изобретение, именно эта модель организации HR-департамента стала стандартом де-факто для крупных компаний мирового и российского рынка.
Суть модели: HR-функция делится на три самостоятельных блока, каждый из которых решает свои задачи, при этом вместе они обеспечивают полный спектр HR-сервисов для бизнеса. Логика проста: разделить стратегическое, экспертное и сервисное — чтобы каждый блок мог достичь максимальной эффективности в своей зоне.
Суть модели: HR-функция делится на три самостоятельных блока, каждый из которых решает свои задачи, при этом вместе они обеспечивают полный спектр HR-сервисов для бизнеса. Логика проста: разделить стратегическое, экспертное и сервисное — чтобы каждый блок мог достичь максимальной эффективности в своей зоне.
Блок | Название (рус.) | Название (англ.) | Фокус | Примеры функций |
Нога 1 | HR Бизнес-партнёры | HR Business Partners | Стратегическое партнёрство | Оргдизайн, управление изменениями, HR-стратегия подразделений |
Нога 2 | Центры экспертизы | Centers of Excellence (CoE) | Глубокая функциональная экспертиза | Разработка методологий подбора, L&D, C&B, HR-аналитика |
Нога 3 | Общий центр обслуживания | Shared Service Center (SSC) | Стандартизованный HR-сервис | Кадровое делопроизводство, расчёт зарплаты, онбординг |
Прошла курс HR - архитектор.
Пришла на обучение с конкретным запросом - связывать вложение денег в людей с показателями бизнеса.
Во время курса нашла ответ на свой вопрос, что позволяет аргументировать позицию, например, оплачивать обучение сотруднику или нет. А также особо полезным оказался блок по подготовке HR стратегии.
Пришла на обучение с конкретным запросом - связывать вложение денег в людей с показателями бизнеса.
Во время курса нашла ответ на свой вопрос, что позволяет аргументировать позицию, например, оплачивать обучение сотруднику или нет. А также особо полезным оказался блок по подготовке HR стратегии.
Ольга Санаева, внешний HR-BP
HR-Архитектор: путь от интуитивного HR к управлению результативностью людей
⭐⭐⭐⭐⭐
Логика разделения труда
HR-BP не занимается подбором, адаптацией и кадровым делопроизводством в операционном режиме — всё это передаётся в Shared Service Center или Centre of Excellence. Его задача — быть в бизнесе, понимать его стратегию, предвидеть HR-риски и переводить бизнес-задачи в HR-решения.
Центры экспертизы — это своего рода «HR-фабрики знаний». Они разрабатывают лучшие практики и методологии, которые затем тиражируют HR-BP в своих подразделениях. Именно сюда HR-BP обращается, когда нужна глубокая экспертиза по компенсациям, оценке или корпоративному обучению.
Общий центр обслуживания обеспечивает стандартизацию и масштабирование рутинных операций — это позволяет резко снизить себестоимость административного HR и одновременно повысить качество за счёт специализации.
Центры экспертизы — это своего рода «HR-фабрики знаний». Они разрабатывают лучшие практики и методологии, которые затем тиражируют HR-BP в своих подразделениях. Именно сюда HR-BP обращается, когда нужна глубокая экспертиза по компенсациям, оценке или корпоративному обучению.
Общий центр обслуживания обеспечивает стандартизацию и масштабирование рутинных операций — это позволяет резко снизить себестоимость административного HR и одновременно повысить качество за счёт специализации.
Почему «табуретка» неустойчива без всех трёх ног
Практика показывает, что при неполном внедрении модели возникают типичные дисфункции:
• Если HR-BP перегружен операционкой (не создан SSC) — он деградирует до роли «старшего кадровика» и теряет стратегическую ценность
• Если ЦЭ слишком далёк от бизнеса — методологии разрабатываются «в вакууме» и не решают реальных задач
• Если SSC недостаточно автоматизирован — операционная нагрузка возвращается к HR-BP и ЦЭ
Именно поэтому в России многие компании, декларируя модель Ульриха, на практике реализуют её лишь частично — и HR-BP вынужден совмещать стратегическую и операционную роли, что снижает его стратегическую эффективность.
• Если HR-BP перегружен операционкой (не создан SSC) — он деградирует до роли «старшего кадровика» и теряет стратегическую ценность
• Если ЦЭ слишком далёк от бизнеса — методологии разрабатываются «в вакууме» и не решают реальных задач
• Если SSC недостаточно автоматизирован — операционная нагрузка возвращается к HR-BP и ЦЭ
Именно поэтому в России многие компании, декларируя модель Ульриха, на практике реализуют её лишь частично — и HR-BP вынужден совмещать стратегическую и операционную роли, что снижает его стратегическую эффективность.
Роль HR-бизнес-партнера: детальный разбор
Кто такой HR-BP: определение и сущность
HR Business Partner (HR-BP) — это профессионал в области управления персоналом, который работает в непосредственном взаимодействии с топ-менеджментом и руководителями подразделений, выступая стратегическим советником по всем вопросам, связанным с человеческим капиталом.
Ключевое отличие HR-BP от традиционного HR-менеджера заключается в следующем:
Ключевое отличие HR-BP от традиционного HR-менеджера заключается в следующем:
Критерий | Традиционный HR | HR Business Partner |
Фокус деятельности | Операционные HR-процессы | Стратегические задачи бизнеса |
Ориентация во времени | Настоящее (реактивно) | Будущее (проактивно) |
Объект работы | Сотрудники и процессы | Бизнес и организация |
Основная метрика | Качество HR-сервиса | Бизнес-результат |
Позиция в компании | Функциональный исполнитель | Равноправный бизнес-партнёр |
Взаимодействие с руководством | По запросу руководителя | Проактивный консультант |
Участие в стратегии | Минимальное | Непосредственное |
Четыре операционные роли HR-BP
В рамках ежедневной практики HR-BP выполняет четыре основные функциональные роли, которые он чередует в зависимости от ситуации:
1. Операционный менеджер — анализирует HR-политики и процедуры в подразделении и при необходимости перенастраивает их под актуальные бизнес-задачи.
2. Кризисный реагент — оперативно устраняет острые ситуации: конфликты, риски потери ключевых сотрудников, критические пробелы в компетенциях.
3. Стратегический партнёр — разрабатывает и реализует комплексы HR-мероприятий для достижения стратегических целей подразделения.
4. Посредник-коннектор — обеспечивает непрерывную связь между бизнесом и HR-функцией (ЦЭ, ОЦО), транслирует потребности в обоих направлениях.
1. Операционный менеджер — анализирует HR-политики и процедуры в подразделении и при необходимости перенастраивает их под актуальные бизнес-задачи.
2. Кризисный реагент — оперативно устраняет острые ситуации: конфликты, риски потери ключевых сотрудников, критические пробелы в компетенциях.
3. Стратегический партнёр — разрабатывает и реализует комплексы HR-мероприятий для достижения стратегических целей подразделения.
4. Посредник-коннектор — обеспечивает непрерывную связь между бизнесом и HR-функцией (ЦЭ, ОЦО), транслирует потребности в обоих направлениях.
Ключевые функции HR-BP
Согласно анализу более 500 актуальных описаний должности HR-BP в компаниях разного масштаба и отраслей, можно выделить следующий функциональный профиль:
• Выстраивание эффективной коммуникации между бизнесом и HR-функцией как единой системой
• Участие в разработке организационной структуры подразделения (organizational design)
• Поддержка руководителей в вопросах управления командами и развития лидерства
• Мониторинг вовлечённости и разработка планов корректирующих действий
• Участие в управлении талантами: преемственность, high-potential программы, succession planning
• Бюджетирование HR-затрат совместно с бизнесом
• Управление изменениями при реорганизациях, слияниях, цифровой трансформации
• Консультирование по сложным HR-кейсам: конфликты, Performance Improvement Plans, увольнения
• Трансляция HR-аналитики и данных в бизнес-решения
• Выстраивание эффективной коммуникации между бизнесом и HR-функцией как единой системой
• Участие в разработке организационной структуры подразделения (organizational design)
• Поддержка руководителей в вопросах управления командами и развития лидерства
• Мониторинг вовлечённости и разработка планов корректирующих действий
• Участие в управлении талантами: преемственность, high-potential программы, succession planning
• Бюджетирование HR-затрат совместно с бизнесом
• Управление изменениями при реорганизациях, слияниях, цифровой трансформации
• Консультирование по сложным HR-кейсам: конфликты, Performance Improvement Plans, увольнения
• Трансляция HR-аналитики и данных в бизнес-решения
Компетентностный профиль HR-BP по Ульриху
Согласно исследованию CEB (Corporate Executive Board), понимание бизнеса является первостепенной компетенцией эффективного HR-BP — опережая даже глубокую HR-экспертизу. Российское исследование Ассоциации менеджеров и Accenture (2020) подтвердило этот вывод: именно «понимание бизнес-целей организации» является главным качеством, которого руководители ожидают от HR-специалистов.
Профиль компетенций HR-BP можно структурировать в три блока:
Профессиональные компетенции
• Бизнес-акумен: понимание P&L, стратегии, рыночного контекста отрасли
• HR-аналитика: работа с данными, HR-метриками, расчёт HR-ROI
• Организационный дизайн: проектирование структур, ролей, процессов
• Управление изменениями: методологии Kotter, ADKAR, Prosci
• Управление талантами: системы оценки, development plans, succession
Управленческие компетенции
• Стратегическое мышление и долгосрочное планирование
• Управление без прямых полномочий (influence without authority)
• Фасилитация и медиация
• Управление проектами (agile-подходы, OKR)
Личностно-деловые компетенции
• Эмоциональный интеллект и эмпатия
• Уверенность в общении с топ-менеджментом
• Проактивность и ориентация на результат
Гибкость и адаптивность к неопределённости
Профиль компетенций HR-BP можно структурировать в три блока:
Профессиональные компетенции
• Бизнес-акумен: понимание P&L, стратегии, рыночного контекста отрасли
• HR-аналитика: работа с данными, HR-метриками, расчёт HR-ROI
• Организационный дизайн: проектирование структур, ролей, процессов
• Управление изменениями: методологии Kotter, ADKAR, Prosci
• Управление талантами: системы оценки, development plans, succession
Управленческие компетенции
• Стратегическое мышление и долгосрочное планирование
• Управление без прямых полномочий (influence without authority)
• Фасилитация и медиация
• Управление проектами (agile-подходы, OKR)
Личностно-деловые компетенции
• Эмоциональный интеллект и эмпатия
• Уверенность в общении с топ-менеджментом
• Проактивность и ориентация на результат
Гибкость и адаптивность к неопределённости
Агент изменений: ключевая роль HR-BP
Почему именно «Агент изменений» — приоритетная роль
По мнению ведущих HR-аналитиков, именно роли «Стратегический партнёр» и «Агент изменений» составляют суть работы HR-BP, принципиально отличая её от функционала HR-generalist. Если стратегическое партнёрство направлено на процессы и системы, то роль Агента изменений — это работа с людьми в условиях неопределённости и трансформации.
Актуальность этой роли для России трудно переоценить. По данным McKinsey, в 2022–2025 годах российский бизнес столкнулся с беспрецедентными организационными вызовами: геополитические риски, уход иностранных партнёров, гибридная занятость, острая нехватка кадров в ряде отраслей. В этих условиях именно HR-BP как Агент изменений оказался на передовой корпоративной трансформации.
Актуальность этой роли для России трудно переоценить. По данным McKinsey, в 2022–2025 годах российский бизнес столкнулся с беспрецедентными организационными вызовами: геополитические риски, уход иностранных партнёров, гибридная занятость, острая нехватка кадров в ряде отраслей. В этих условиях именно HR-BP как Агент изменений оказался на передовой корпоративной трансформации.
Агент изменений по Ульриху — кто это?
В модели Ульриха Агент изменений (Change Agent/Change Champion) — это HR-профессионал, который:
• Предвидит необходимость изменений раньше бизнеса, диагностируя сигналы во внешней и внутренней среде
• Инициирует и проектирует изменения, формулируя их в понятных бизнесу терминах
• Сопровождает организацию через трансформацию, управляя сопротивлением и обеспечивая вовлечённость
• Строит «архитектуру изменений»: роли, коммуникации, обучение, системы измерения прогресса
• Закрепляет изменения, интегрируя новые практики в культуру организации
• Предвидит необходимость изменений раньше бизнеса, диагностируя сигналы во внешней и внутренней среде
• Инициирует и проектирует изменения, формулируя их в понятных бизнесу терминах
• Сопровождает организацию через трансформацию, управляя сопротивлением и обеспечивая вовлечённость
• Строит «архитектуру изменений»: роли, коммуникации, обучение, системы измерения прогресса
• Закрепляет изменения, интегрируя новые практики в культуру организации
Механизм реализации роли Агента изменений
Ульрих и его коллеги описывают реализацию роли Агента изменений через шестиэтапную модель, которую HR-BP применяет на практике при каждом значимом организационном изменении:
Этап 1: Диагностика и создание ощущения срочности
HR-BP проводит организационный аудит — анализ текущего состояния культуры, структуры, компетенций, вовлечённости. На основе диагностики формулируется «горящая платформа» (burning platform) — убедительный кейс необходимости изменений, который разделяет топ-менеджмент.
Инструменты: eNPS-опросы, диагностические интервью, анализ текучести, оценка вовлечённости, SWOT-анализ культуры.
Этап 2: Формирование коалиции
HR-BP идентифицирует ключевых стейкхолдеров изменений и выстраивает архитектуру их вовлечения. Принципиально важно различать роли: Спонсор изменений (топ-менеджер с властью и ресурсами), Агент изменений (HR-BP и другие проводники), Цели изменений (сотрудники, чьё поведение должно измениться), Сторонники (менеджеры среднего звена, opinion leaders).
Этап 3: Создание вдохновляющего видения
HR-BP помогает сформулировать compelling vision — образ будущего состояния организации, который мотивирует людей принять изменения. Этот нарратив должен отвечать на вопросы: «Зачем мы это делаем?», «Что изменится для меня лично?», «Каким будет наш успех?»
Этап 4: Коммуникационная стратегия
HR-BP разрабатывает и реализует план коммуникаций, который охватывает все уровни организации. Ключевой принцип: одно изменение требует минимум семи сообщений через разные каналы, прежде чем оно будет по-настоящему услышано. HR-BP обеспечивает каскадирование нарратива сверху вниз через руководителей всех уровней.
Этап 5: Управление сопротивлением
Сопротивление изменениям — не патология, а нормальная реакция людей на неопределённость. HR-BP применяет систему ADKAR (Awareness → Desire → Knowledge → Ability → Reinforcement) для диагностики и преодоления сопротивления на индивидуальном уровне. На организационном уровне — выявляет системные барьеры (структурные, процессные, культурные) и работает над их устранением.
Этап 6: Закрепление и институционализация изменений
Изменение считается завершённым только тогда, когда оно «встроено» в повседневные практики: процессы найма и онбординга, системы оценки и вознаграждения, форматы встреч и принятия решений. HR-BP обеспечивает эту «проводку» новых паттернов через все HR-системы.
Этап 1: Диагностика и создание ощущения срочности
HR-BP проводит организационный аудит — анализ текущего состояния культуры, структуры, компетенций, вовлечённости. На основе диагностики формулируется «горящая платформа» (burning platform) — убедительный кейс необходимости изменений, который разделяет топ-менеджмент.
Инструменты: eNPS-опросы, диагностические интервью, анализ текучести, оценка вовлечённости, SWOT-анализ культуры.
Этап 2: Формирование коалиции
HR-BP идентифицирует ключевых стейкхолдеров изменений и выстраивает архитектуру их вовлечения. Принципиально важно различать роли: Спонсор изменений (топ-менеджер с властью и ресурсами), Агент изменений (HR-BP и другие проводники), Цели изменений (сотрудники, чьё поведение должно измениться), Сторонники (менеджеры среднего звена, opinion leaders).
Этап 3: Создание вдохновляющего видения
HR-BP помогает сформулировать compelling vision — образ будущего состояния организации, который мотивирует людей принять изменения. Этот нарратив должен отвечать на вопросы: «Зачем мы это делаем?», «Что изменится для меня лично?», «Каким будет наш успех?»
Этап 4: Коммуникационная стратегия
HR-BP разрабатывает и реализует план коммуникаций, который охватывает все уровни организации. Ключевой принцип: одно изменение требует минимум семи сообщений через разные каналы, прежде чем оно будет по-настоящему услышано. HR-BP обеспечивает каскадирование нарратива сверху вниз через руководителей всех уровней.
Этап 5: Управление сопротивлением
Сопротивление изменениям — не патология, а нормальная реакция людей на неопределённость. HR-BP применяет систему ADKAR (Awareness → Desire → Knowledge → Ability → Reinforcement) для диагностики и преодоления сопротивления на индивидуальном уровне. На организационном уровне — выявляет системные барьеры (структурные, процессные, культурные) и работает над их устранением.
Этап 6: Закрепление и институционализация изменений
Изменение считается завершённым только тогда, когда оно «встроено» в повседневные практики: процессы найма и онбординга, системы оценки и вознаграждения, форматы встреч и принятия решений. HR-BP обеспечивает эту «проводку» новых паттернов через все HR-системы.
Инструменты Агента изменений
Практика наиболее успешных HR-BP как Агентов изменений опирается на следующий инструментарий:
Инструмент | Применение | Результат |
Stakeholder Mapping | Визуализация всех участников изменений и их позиций | Управление коалицией и сопротивлением |
Change Readiness Assessment | Оценка готовности организации к изменениям | Реалистичный план с учётом рисков |
ADKAR Model | Диагностика сопротивления на индивидуальном уровне | Адресные интервенции |
Kotter 8-Step Model | Управление организационной трансформацией | Структурированный процесс изменений |
Pulse Surveys | Непрерывный мониторинг настроений в ходе изменений | Ранняя диагностика рисков |
Change Network | Сеть агентов изменений в подразделениях | Горизонтальное распространение изменений |
Learning Sprints | Быстрое обучение новым компетенциям | Снижение разрыва в знаниях |
OKR для HR | Измерение прогресса изменений через конкретные результаты | Видимость и управляемость трансформации |
Типичные ловушки Агента изменений
По данным мировых исследований, 70% проектов изменений не достигают своих целей (McKinsey, Prosci). HR-BP как Агент изменений должен знать наиболее распространённые причины неудач:
• Ловушка «инструментализма»: HR-BP фокусируется на технических аспектах (структурах, процессах) и недооценивает человеческое измерение
• Ловушка «мандата сверху»: изменения проводятся директивно, без создания понимания и желания у сотрудников
• Ловушка «слабого спонсорства»: топ-менеджер декларирует поддержку, но не демонстрирует её поведенчески
• Ловушка «замалчивания сопротивления»: негативная обратная связь не поступает наверх из-за иерархической культуры
• Ловушка «победы раньше времени»: менеджмент объявляет об успехе до того, как изменения закрепились
• Ловушка «инструментализма»: HR-BP фокусируется на технических аспектах (структурах, процессах) и недооценивает человеческое измерение
• Ловушка «мандата сверху»: изменения проводятся директивно, без создания понимания и желания у сотрудников
• Ловушка «слабого спонсорства»: топ-менеджер декларирует поддержку, но не демонстрирует её поведенчески
• Ловушка «замалчивания сопротивления»: негативная обратная связь не поступает наверх из-за иерархической культуры
• Ловушка «победы раньше времени»: менеджмент объявляет об успехе до того, как изменения закрепились
HR-BP в проектах организационных изменений
Типология проектов: когда HR-BP незаменим
Существуют принципиальные различия между изменениями эволюционными (постепенные улучшения, тюнинг процессов) и трансформационными (пересмотр бизнес-модели, культуры, структуры). HR-BP играет особую роль именно в трансформационных проектах, где необходимо управлять масштабными человеческими изменениями.
Основные типы проектов, в которых HR-BP выступает ключевым участником:
Основные типы проектов, в которых HR-BP выступает ключевым участником:
Тип проекта | HR-роль | Уровень сложности |
Реструктуризация/реорганизация | Дизайн новой структуры, управление тревогой сотрудников, коммуникации | Высокий |
Цифровая трансформация | Обучение цифровым компетенциям, управление сопротивлением, agile-культура | Очень высокий |
Слияния и поглощения (M&A) | Культурная интеграция, удержание ключевых сотрудников, синхронизация HR-систем | Очень высокий |
Изменение бизнес-модели | Реконфигурация компетенций, новые роли и функции | Высокий |
Внедрение новых ценностей/культуры | Диагностика культуры, программы культурной трансформации | Высокий |
Перевод на гибридную работу | Новые форматы взаимодействия, управление производительностью | Средний |
Agile-трансформация | Переход к продуктовым командам, трайбам, изменение ролей | Высокий |
Автоматизация/ИИ-внедрение | Управление страхом замены, переквалификация, новые модели занятости | Высокий |
Архитектура участия HR-BP в проекте изменений
HR-BP должен входить в проект изменений на этапе идеи, а не после принятия решений. Это принципиальный момент, который отличает зрелую модель HR-BP от формальной: только раннее включение позволяет влиять на дизайн изменений с учётом человеческого фактора.
Типичная архитектура участия HR-BP в проекте изменений выглядит следующим образом:
Фаза 1: Диагностика и проектирование (0–8 недель)
• Проведение организационного аудита (структура, культура, компетенции)
• Анализ стейкхолдеров и потенциальных зон сопротивления
• Формулировка HR-рисков проекта для топ-менеджмента
• Участие в разработке концепции изменений
Фаза 2: Планирование (2–6 недель)
• Разработка Change Management Plan — плана управления изменениями
• Создание Communication Plan — стратегии коммуникаций
• Проектирование программ обучения и развития под новые требования
• Формирование сети агентов изменений в подразделениях
Фаза 3: Реализация (от 2 месяцев)
• Каскадирование коммуникаций через руководителей всех уровней
• Поддержка линейных менеджеров в проведении изменений в командах
• Проведение pulse-опросов и мониторинг настроений
• Управление сопротивлением: интервенции на индивидуальном и командном уровне
• Корректировка плана по результатам мониторинга
Фаза 4: Закрепление (3–6 месяцев после внедрения)
• Интеграция новых практик в HR-системы (найм, оценка, C&B)
• Постпроектная оценка эффективности изменений через HR-метрики
• Фиксация «уроков проекта» (lessons learned)
• Итоговый отчёт для бизнеса с финансовым обоснованием результатов
Типичная архитектура участия HR-BP в проекте изменений выглядит следующим образом:
Фаза 1: Диагностика и проектирование (0–8 недель)
• Проведение организационного аудита (структура, культура, компетенции)
• Анализ стейкхолдеров и потенциальных зон сопротивления
• Формулировка HR-рисков проекта для топ-менеджмента
• Участие в разработке концепции изменений
Фаза 2: Планирование (2–6 недель)
• Разработка Change Management Plan — плана управления изменениями
• Создание Communication Plan — стратегии коммуникаций
• Проектирование программ обучения и развития под новые требования
• Формирование сети агентов изменений в подразделениях
Фаза 3: Реализация (от 2 месяцев)
• Каскадирование коммуникаций через руководителей всех уровней
• Поддержка линейных менеджеров в проведении изменений в командах
• Проведение pulse-опросов и мониторинг настроений
• Управление сопротивлением: интервенции на индивидуальном и командном уровне
• Корректировка плана по результатам мониторинга
Фаза 4: Закрепление (3–6 месяцев после внедрения)
• Интеграция новых практик в HR-системы (найм, оценка, C&B)
• Постпроектная оценка эффективности изменений через HR-метрики
• Фиксация «уроков проекта» (lessons learned)
• Итоговый отчёт для бизнеса с финансовым обоснованием результатов
Кейс: Agile-трансформация в российском банке
Ярким примером роли HR-BP в организационных изменениях является трансформация одного из крупнейших российских банков. В ходе перехода к продуктовому подходу были сформированы «потоки создания ценности» (трайбы), назначены бизнес- и IT-лидеры, ответственные за их развитие.
Однако, несмотря на внедрение продуктовой модели, традиционная функциональная структура банка сохранялась — и именно здесь HR-BP сыграл ключевую роль. Задача состояла в том, чтобы перестроить организационную структуру таким образом, чтобы каждый поток создания ценности получил собственный HR-сопровождённый департамент, отвечающий одновременно за развитие и эксплуатацию IT-решений.
HR-BP обеспечил: разработку новых профилей ролей; систему оценки и вознаграждения, поддерживающую agile-культуру; программы обучения для перехода от функционального к продуктовому мышлению; систему коммуникаций, снижавшую тревогу сотрудников в период трансформации.
Однако, несмотря на внедрение продуктовой модели, традиционная функциональная структура банка сохранялась — и именно здесь HR-BP сыграл ключевую роль. Задача состояла в том, чтобы перестроить организационную структуру таким образом, чтобы каждый поток создания ценности получил собственный HR-сопровождённый департамент, отвечающий одновременно за развитие и эксплуатацию IT-решений.
HR-BP обеспечил: разработку новых профилей ролей; систему оценки и вознаграждения, поддерживающую agile-культуру; программы обучения для перехода от функционального к продуктовому мышлению; систему коммуникаций, снижавшую тревогу сотрудников в период трансформации.
Кейс: Цифровая трансформация в МТС
МТС стала одним из наиболее показательных примеров масштабной agile-трансформации в российском телекоме. Компания начинала с заимствования практик Scrum в IT-подразделении, однако постепенно распространила гибкие методы на всю организацию. HR-BP сыграл в этом процессе роль культурного архитектора.
Ключевыми практиками, без которых трансформация была бы невозможна, стали: регулярная ретроспектива как инструмент командного обучения; квартальный техкомитет с участием топ-менеджмента для приоритизации задач; демонстрация результатов (review) как механизм мотивации и признания.
«Трансформация — это не набор инструментов, а способность компании синхронизировать стратегию, процессы и людей вокруг общего результата». — Форум «Трансформания», 2025
Ключевыми практиками, без которых трансформация была бы невозможна, стали: регулярная ретроспектива как инструмент командного обучения; квартальный техкомитет с участием топ-менеджмента для приоритизации задач; демонстрация результатов (review) как механизм мотивации и признания.
«Трансформация — это не набор инструментов, а способность компании синхронизировать стратегию, процессы и людей вокруг общего результата». — Форум «Трансформания», 2025
“
Трансформация — это не набор инструментов, а способность компании синхронизировать стратегию, процессы и людей вокруг общего результата
Модель Ульриха в российском бизнесе
Специфика российского HR-контекста
Адаптация модели Ульриха к российскому бизнесу — это не просто перевод западных концепций, но их переосмысление с учётом специфики отечественной деловой культуры, нормативно-правовой среды и геополитического контекста.
Ключевые особенности российской бизнес-среды, влияющие на модель HR-BP:
Высокая иерархичность
Российские компании традиционно отличаются более жёсткой иерархической структурой, где решения концентрируются на верхних уровнях. Это создаёт специфический вызов для HR-BP: построить доверительные отношения с первыми лицами, стать для них значимым советником, — при этом не утратить независимость суждений. HR-BP в России часто должен обладать более высоким личным авторитетом и «political acumen», чем его коллеги в западных компаниях.
Нормативно-правовая нагрузка
Российское трудовое законодательство отличается значительной детализацией и регулярно обновляется. HR-BP в России не может полностью делегировать правовые вопросы в ОЦО — он обязан хорошо понимать трудовое право и быть способным давать оперативные консультации руководителям по рискам и соблюдению законодательства.
Геополитические вызовы 2022–2025
Уход иностранных работодателей с российского рынка создал одновременно и дефицит опытных HR-BP (многие работали в международных компаниях), и резкий рост спроса на носителей западных HR-практик в российских корпорациях. По данным hh.ru, в 2023–2024 годах количество вакансий HR-BP выросло на 35–40% по сравнению с доковидным периодом.
Цифровая трансформация как катализатор
Цифровая трансформация российских корпораций (прежде всего Сбера, Яндекса, МТС, Ростелекома) создала огромный спрос на HR-BP нового типа — способных работать в agile-среде, понимающих IT-контекст и готовых к управлению проектными командами.
Ключевые особенности российской бизнес-среды, влияющие на модель HR-BP:
Высокая иерархичность
Российские компании традиционно отличаются более жёсткой иерархической структурой, где решения концентрируются на верхних уровнях. Это создаёт специфический вызов для HR-BP: построить доверительные отношения с первыми лицами, стать для них значимым советником, — при этом не утратить независимость суждений. HR-BP в России часто должен обладать более высоким личным авторитетом и «political acumen», чем его коллеги в западных компаниях.
Нормативно-правовая нагрузка
Российское трудовое законодательство отличается значительной детализацией и регулярно обновляется. HR-BP в России не может полностью делегировать правовые вопросы в ОЦО — он обязан хорошо понимать трудовое право и быть способным давать оперативные консультации руководителям по рискам и соблюдению законодательства.
Геополитические вызовы 2022–2025
Уход иностранных работодателей с российского рынка создал одновременно и дефицит опытных HR-BP (многие работали в международных компаниях), и резкий рост спроса на носителей западных HR-практик в российских корпорациях. По данным hh.ru, в 2023–2024 годах количество вакансий HR-BP выросло на 35–40% по сравнению с доковидным периодом.
Цифровая трансформация как катализатор
Цифровая трансформация российских корпораций (прежде всего Сбера, Яндекса, МТС, Ростелекома) создала огромный спрос на HR-BP нового типа — способных работать в agile-среде, понимающих IT-контекст и готовых к управлению проектными командами.
История внедрения модели в России
Модель Ульриха начала проникать в российский корпоративный сектор в середине 2000-х годов — прежде всего через российские подразделения международных компаний: Unilever, P&G, Coca-Cola, Shell, BP, PricewaterhouseCoopers. Именно они стали первыми «питомниками» HR-BP с опытом работы по стандартам Ульриха.
Следующей волной стало внедрение модели в крупнейших российских корпорациях — в 2008–2015 годах. Сбербанк, Газпром, Лукойл, МТС, Ростелеком последовательно реструктурировали свои HR-функции, вводя должности HR-BP и создавая Центры экспертизы.
Современный этап (с 2016 года по настоящее время) характеризуется активным распространением модели в компаниях среднего бизнеса, IT-компаниях и отечественных ритейлерах, а также её глубокой адаптацией под российскую специфику.
Следующей волной стало внедрение модели в крупнейших российских корпорациях — в 2008–2015 годах. Сбербанк, Газпром, Лукойл, МТС, Ростелеком последовательно реструктурировали свои HR-функции, вводя должности HR-BP и создавая Центры экспертизы.
Современный этап (с 2016 года по настоящее время) характеризуется активным распространением модели в компаниях среднего бизнеса, IT-компаниях и отечественных ритейлерах, а также её глубокой адаптацией под российскую специфику.
Примеры российских компаний
Сбербанк (Сбер)
Сбер является наиболее показательным примером масштабного внедрения модели Ульриха в России. В ходе трансформации из традиционного банка в технологическую экосистему Сбер полностью перестроил HR-функцию.
• Введена должность HR-BP для каждого крупного бизнес-направления и регионального кластера
• Создан Центр экспертизы по ключевым HR-направлениям (T&D, Talent, C&B, Analytics)
• Сформирован ОЦО, взявший на себя кадровое администрирование
• Разработана собственная HR-платформа «Пульс» — одна из наиболее продвинутых в России
• HR-BP включён в состав управленческих команд всех дочерних компаний экосистемы.
Яндекс
Яндекс выстраивал модель HR-BP органически, в соответствии со своей продуктовой культурой. В компании HR-партнёр называется именно HR-партнёром (не HR-BP), что отражает акцент на партнёрстве, а не на «бизнесовости». Особенность: HR-BP в Яндексе глубоко интегрирован в продуктовые команды и трайбы.
• HR-партнёр отвечает за HR-повестку конкретного департамента
• Выделены специализированные роли: HR-партнёр по организационному дизайну, по T&D, по корпоративной культуре
• Высокий уровень аналитической зрелости: HR-BP работает с HR-дашбордами и data-driven инструментами.
МТС
МТС реализовала полноценную «трёхногую» модель с чётким разделением на HR-BP, Центры экспертизы и ОЦО. В рамках agile-трансформации HR-BP в МТС получил новую функцию — сопровождение трансформации продуктовых трайбов.
Ростелеком
Ростелеком является примером постепенной трансформации HR-функции в распределённой компании с присутствием во всех регионах России. HR-BP здесь сочетает стратегическую роль для центрального офиса и адаптацию HR-практик под региональную специфику.
Тинькофф (Т-Банк)
Технологический финтех-банк выстроил модель HR-BP с нуля, опираясь на лучшие практики западных IT-компаний. HR-BP в Тинькофф — это прежде всего партнёр продуктовых команд, управляющий инженерными и бизнес-юнитами.
Сбер является наиболее показательным примером масштабного внедрения модели Ульриха в России. В ходе трансформации из традиционного банка в технологическую экосистему Сбер полностью перестроил HR-функцию.
• Введена должность HR-BP для каждого крупного бизнес-направления и регионального кластера
• Создан Центр экспертизы по ключевым HR-направлениям (T&D, Talent, C&B, Analytics)
• Сформирован ОЦО, взявший на себя кадровое администрирование
• Разработана собственная HR-платформа «Пульс» — одна из наиболее продвинутых в России
• HR-BP включён в состав управленческих команд всех дочерних компаний экосистемы.
Яндекс
Яндекс выстраивал модель HR-BP органически, в соответствии со своей продуктовой культурой. В компании HR-партнёр называется именно HR-партнёром (не HR-BP), что отражает акцент на партнёрстве, а не на «бизнесовости». Особенность: HR-BP в Яндексе глубоко интегрирован в продуктовые команды и трайбы.
• HR-партнёр отвечает за HR-повестку конкретного департамента
• Выделены специализированные роли: HR-партнёр по организационному дизайну, по T&D, по корпоративной культуре
• Высокий уровень аналитической зрелости: HR-BP работает с HR-дашбордами и data-driven инструментами.
МТС
МТС реализовала полноценную «трёхногую» модель с чётким разделением на HR-BP, Центры экспертизы и ОЦО. В рамках agile-трансформации HR-BP в МТС получил новую функцию — сопровождение трансформации продуктовых трайбов.
Ростелеком
Ростелеком является примером постепенной трансформации HR-функции в распределённой компании с присутствием во всех регионах России. HR-BP здесь сочетает стратегическую роль для центрального офиса и адаптацию HR-практик под региональную специфику.
Тинькофф (Т-Банк)
Технологический финтех-банк выстроил модель HR-BP с нуля, опираясь на лучшие практики западных IT-компаний. HR-BP в Тинькофф — это прежде всего партнёр продуктовых команд, управляющий инженерными и бизнес-юнитами.
Российская специфика в вакансиях HR-BP
Анализ актуальных описаний вакансий HR-BP в ведущих российских компаниях позволяет выявить ряд характерных черт, которые отличают российский рынок от западного:
Яндекс — типичное описание вакансии HR-партнёра
«Ищем сильного HR-партнёра, который будет отвечать за HR-повестку департамента и содействовать развитию команды. Ждём, что вы отлично понимаете все функции и практики HR... работали в качестве HR BP в крупной компании и имеете опыт управления командой... будете управлять HR-циклом, работать с аналитикой, развивать корпоративную культуру и строить коммуникацию между бизнесом и HR»
Ключевые отличия российских вакансий HR-BP от западных аналогов
Яндекс — типичное описание вакансии HR-партнёра
«Ищем сильного HR-партнёра, который будет отвечать за HR-повестку департамента и содействовать развитию команды. Ждём, что вы отлично понимаете все функции и практики HR... работали в качестве HR BP в крупной компании и имеете опыт управления командой... будете управлять HR-циклом, работать с аналитикой, развивать корпоративную культуру и строить коммуникацию между бизнесом и HR»
Ключевые отличия российских вакансий HR-BP от западных аналогов
Аспект | Западная практика | Российская практика |
Фокус вакансии | Стратегическое партнёрство, OD, talent | Смешанный: часто включает операционные задачи |
Знание трудового права | Не является приоритетом (есть ОЦО/юристы) | Обязательное требование во многих вакансиях |
HR-аналитика | Обязательная компетенция | Всё чаще требуется, но пока не везде |
Работа с первыми лицами | Подразумевается | Часто явно указывается как требование |
Agile/OKR опыт | Стандарт в IT/tech компаниях | Требуется в IT, FinTech, активно появляется в других отраслях |
Бюджетная ответственность | Часто включена в функционал | Реже — из-за концентрации финансовых решений |
Число сотрудников на 1 HR-BP | 200–300 человек (крупные корп.) | Варьируется: от 100 до 500+, зависит от компании |
Зарплатная вилка | Привязана к грейдам | Москва: 130 000 – 250 000+ руб. (опыт от 3 лет) |
“
Ищем сильного HR-партнёра, который будет отвечать за HR-повестку департамента и содействовать развитию команды. Ждём, что вы отлично понимаете все функции и практики HR... работали в качестве HR BP в крупной компании и имеете опыт управления командой... будете управлять HR-циклом, работать с аналитикой, развивать корпоративную культуру и строить коммуникацию между бизнесом и HR
Международный опыт: кейсы ведущих компаний
IBM: пионер трёхсегментной модели
IBM является одной из первых компаний, внедривших полноценную трёхсегментную HR-модель. Ещё в конце 1990-х годов IBM создала глобальные Shared Service Centers для кадрового администрирования, выделила Centers of Excellence по ключевым HR-направлениям и встроила HR-BP в бизнес-юниты на всех уровнях.
Ключевой инсайт из опыта IBM: HR-BP должен иметь P&L-ответственность в своей зоне. Это означает, что он не только консультирует бизнес, но и несёт ответственность за HR-метрики, влияющие на финансовые результаты подразделения: стоимость подбора, время заполнения вакансий, уровень вовлечённости, текучесть критичных сотрудников.
Ключевой инсайт из опыта IBM: HR-BP должен иметь P&L-ответственность в своей зоне. Это означает, что он не только консультирует бизнес, но и несёт ответственность за HR-метрики, влияющие на финансовые результаты подразделения: стоимость подбора, время заполнения вакансий, уровень вовлечённости, текучесть критичных сотрудников.
Unilever: HR-BP как «Агент трансформации»
Unilever является эталоном интеграции HR-BP в глобальную трансформацию. В ходе программы «Future-Fit HR» компания радикально пересмотрела роль HR-BP, определив её как «Partner for Growth» — партнёра роста бизнеса, а не просто специалиста по персоналу.
Ключевые принципы модели Unilever: HR-BP не занимается транзакционными задачами; его KPI привязаны к бизнес-результатам подразделения; он проводит не менее 60% времени в «поле» (встречи с бизнесом), а не в HR-офисе; ежегодная оценка включает обратную связь от бизнес-лидеров, которых он обслуживает.
Ключевые принципы модели Unilever: HR-BP не занимается транзакционными задачами; его KPI привязаны к бизнес-результатам подразделения; он проводит не менее 60% времени в «поле» (встречи с бизнесом), а не в HR-офисе; ежегодная оценка включает обратную связь от бизнес-лидеров, которых он обслуживает.
9.3. Google: People Partners и data-driven HR
Google (Alphabet) создал уникальную интерпретацию модели Ульриха. В компании HR-BP называется «People Partner» и работает в связке с командой People Analytics. Каждое значимое HR-решение в Google основано на данных — от программ обучения до структуры вознаграждения.
Принципиальная особенность Google: People Partner не принимает решений на основе интуиции. Любая инициатива проходит аналитическое тестирование — либо на основе существующих данных, либо через эксперименты (A/B тесты в HR). Именно этот подход дал Google такие практики, как оценка «проявленных способностей» в структурированных интервью (а не оценку образования и опыта), доказанное влияние обратной связи на производительность, оптимальный размер команды.
Принципиальная особенность Google: People Partner не принимает решений на основе интуиции. Любая инициатива проходит аналитическое тестирование — либо на основе существующих данных, либо через эксперименты (A/B тесты в HR). Именно этот подход дал Google такие практики, как оценка «проявленных способностей» в структурированных интервью (а не оценку образования и опыта), доказанное влияние обратной связи на производительность, оптимальный размер команды.
Microsoft: HR-BP при культурной трансформации
Приход Сатьи Наделлы на пост CEO Microsoft в 2014 году ознаменовался масштабной культурной трансформацией — переходом от культуры «знание всего» (know-it-all) к культуре «обучения» (learn-it-all). HR-BP сыграли в этом центральную роль.
Ключевой инструмент: система «Growth Mindset», встроенная во все HR-практики — от найма (оценка обучаемости, а не только текущих навыков) до оценки результатов (учёт рисков и экспериментирования, а не только достижений). HR-BP обеспечивал консистентность этой культурной программы в каждом подразделении.
Ключевой инструмент: система «Growth Mindset», встроенная во все HR-практики — от найма (оценка обучаемости, а не только текущих навыков) до оценки результатов (учёт рисков и экспериментирования, а не только достижений). HR-BP обеспечивал консистентность этой культурной программы в каждом подразделении.
HR-Архитектор: путь к стратегическому уровню
Разрыв между ожиданиями и реальностью
Анализ российского рынка HR-BP выявляет парадокс: компании активно ищут специалистов, способных работать на стратегическом уровне, — но таких специалистов катастрофически не хватает. По данным опросов HR-руководителей, более 60% HRBP в российских компаниях всё ещё работают преимущественно в операционном режиме, не выйдя на стратегический уровень, которого требует модель Ульриха.
Причины этого разрыва хорошо известны:
• Большинство HR-специалистов выросли из операционных ролей и не имеют инструментов для стратегической работы
• Отсутствует системное понимание HR-аналитики и связи HR-инициатив с финансовыми результатами
• Нет навыков проведения организационного аудита и построения «дорожных карт» изменений
• Сложности в формулировке ценности HR-инициатив на языке бизнеса — цифр и ROI.
Причины этого разрыва хорошо известны:
• Большинство HR-специалистов выросли из операционных ролей и не имеют инструментов для стратегической работы
• Отсутствует системное понимание HR-аналитики и связи HR-инициатив с финансовыми результатами
• Нет навыков проведения организационного аудита и построения «дорожных карт» изменений
• Сложности в формулировке ценности HR-инициатив на языке бизнеса — цифр и ROI.
Курс «HR-Архитектор»: от практика к стратегу
Именно для преодоления этого разрыва разработан курс «HR-Архитектор» от платформы HR-OD. Это программа повышения квалификации до стратегического уровня для практикующих HR-BP, HRD и HR-generalist, стремящихся к стратегической роли.
Курс состоит из 9 ключевых модулей, каждый из которых закрывает критически важную компетенцию современного HR-BP:
Модуль 1: Модель Ульриха и HR-технологии будущего
Глубокое изучение актуальной версии модели Ульриха, международное понимание роли HR-стратега, анализ глобальных трендов и их влияния на HR-функцию. Именно здесь участники выстраивают системное понимание того, как должна функционировать HR-функция стратегического уровня.
Модуль 2: Настройка HR-метрик
Один из наиболее практических модулей: создание единого дашборда ключевых показателей эффективности персонала (HR-ROI, eNPS, текучесть, категории персонала и др.) в связке с финансовыми показателями. Участники учатся переводить HR-данные в язык бизнеса — единственный язык, который действительно интересует бизнес-заказчика.
Модуль 3: Система оценки Gamma
Gamma — системный инструмент оценки Soft skills, позволяющий без традиционных тестов выявлять эффективных сотрудников и проектировать высокопроизводительные команды. Умение прогнозировать результативность и формировать продуктивные цепочки создания ценности становится ключевым конкурентным преимуществом HR-BP.
Модуль 4: Медиаторство, Коучинг, Развитие ABCD
Через призму методики Gamma участники осваивают методы разрешения конфликтов, коучинга для развития компетенций руководителей, а также систему ABCD для построения «команды А» — высокопроизводительного ядра организации.
Модуль 5: Организационный аудит
Ключевой модуль для роли Агента изменений: методика связи стратегических целей компании с компетенциями команды. Участники получают инструменты для проведения полноценного организационного аудита и формирования обоснованного ответа на вопрос: «При каких условиях команда достигнет поставленных целей?»
Модуль 6: Автоматизация HR с помощью ИИ
Применение нейросетей и автоматизации через Битрикс24 для повышения эффективности персонала. Участники создают собственных AI-агентов, автоматизирующих рутинные HR-процессы. Доступ к уникальному чат-боту AI-Gamma.
Модуль 7: HR-ROI — оценка эффективности
Самый большой модуль курса: расчёт возврата инвестиций в персонал как инструмент обоснования HR-инициатив перед бизнесом. Ответы на вопросы: сколько стоит замена сотрудника, каков финансовый результат от развития команды, какова отдача от инвестиций в HR-бренд.
Модуль 8: OKR + Agile — управление изменениями
Практическое освоение методологий OKR и Agile как инструментов управления трансформационными изменениями. Это напрямую связывает обучение с ролью HR-BP как Агента изменений.
Модуль 9: Стратегия HR и Бренд работодателя
Разработка HR-стратегии и EVP (Employee Value Proposition) как инструментов долгосрочного конкурентного преимущества.
О курсе «HR-Архитектор» Формат: живые онлайн-сессии в Zoom-life формате Целевая аудитория: HRD, HR-BP, HR-generalist Подход: практические кейсы из ведущих компаний, работа с реальными задачами Подробнее: https://hr-od.ru/hr-architect |
Курс состоит из 9 ключевых модулей, каждый из которых закрывает критически важную компетенцию современного HR-BP:
Модуль 1: Модель Ульриха и HR-технологии будущего
Глубокое изучение актуальной версии модели Ульриха, международное понимание роли HR-стратега, анализ глобальных трендов и их влияния на HR-функцию. Именно здесь участники выстраивают системное понимание того, как должна функционировать HR-функция стратегического уровня.
Модуль 2: Настройка HR-метрик
Один из наиболее практических модулей: создание единого дашборда ключевых показателей эффективности персонала (HR-ROI, eNPS, текучесть, категории персонала и др.) в связке с финансовыми показателями. Участники учатся переводить HR-данные в язык бизнеса — единственный язык, который действительно интересует бизнес-заказчика.
Модуль 3: Система оценки Gamma
Gamma — системный инструмент оценки Soft skills, позволяющий без традиционных тестов выявлять эффективных сотрудников и проектировать высокопроизводительные команды. Умение прогнозировать результативность и формировать продуктивные цепочки создания ценности становится ключевым конкурентным преимуществом HR-BP.
Модуль 4: Медиаторство, Коучинг, Развитие ABCD
Через призму методики Gamma участники осваивают методы разрешения конфликтов, коучинга для развития компетенций руководителей, а также систему ABCD для построения «команды А» — высокопроизводительного ядра организации.
Модуль 5: Организационный аудит
Ключевой модуль для роли Агента изменений: методика связи стратегических целей компании с компетенциями команды. Участники получают инструменты для проведения полноценного организационного аудита и формирования обоснованного ответа на вопрос: «При каких условиях команда достигнет поставленных целей?»
Модуль 6: Автоматизация HR с помощью ИИ
Применение нейросетей и автоматизации через Битрикс24 для повышения эффективности персонала. Участники создают собственных AI-агентов, автоматизирующих рутинные HR-процессы. Доступ к уникальному чат-боту AI-Gamma.
Модуль 7: HR-ROI — оценка эффективности
Самый большой модуль курса: расчёт возврата инвестиций в персонал как инструмент обоснования HR-инициатив перед бизнесом. Ответы на вопросы: сколько стоит замена сотрудника, каков финансовый результат от развития команды, какова отдача от инвестиций в HR-бренд.
Модуль 8: OKR + Agile — управление изменениями
Практическое освоение методологий OKR и Agile как инструментов управления трансформационными изменениями. Это напрямую связывает обучение с ролью HR-BP как Агента изменений.
Модуль 9: Стратегия HR и Бренд работодателя
Разработка HR-стратегии и EVP (Employee Value Proposition) как инструментов долгосрочного конкурентного преимущества.
Что отличает HR-Архитектора от обычного HR-BP
По завершении программы участник переходит от позиции «HR, который хорошо понимает HR» к позиции «HR, который понимает бизнес и говорит с ним на одном языке». Это принципиальный квалитативный сдвиг:
Компетенция | Стандартный HR-BP | HR-Архитектор |
Стратегическое мышление | Понимает стратегию | Участвует в её формировании |
HR-метрики | Знает базовые показатели | Связывает HR-данные с P&L |
Организационный дизайн | Понимает структуры | Проводит полный орг. аудит |
Управление изменениями | Сопровождает изменения | Проектирует и ведёт трансформацию |
ROI HR-инициатив | Интуитивно обосновывает | Рассчитывает финансово |
Оценка персонала | Использует стандартные инструменты | Работает с системой Gamma |
ИИ и автоматизация | Знает о существовании | Создаёт AI-агентов под задачи |
Прогнозы и будущее модели
Тренды трансформации HR-BP к 2027 году
Ключевые тренды, формирующие будущее роли HR-BP в России и мире:
Тренд 1: От «трёхногой табуретки» к «Ульрих+»
Классическое разделение на HR-BP, ЦЭ и ОЦО трансформируется: HR-BP становится более автономным экспертом, ОЦО цифровизируются (RPA, AI), ЦЭ превращаются в виртуальные команды знаний. По данным McKinsey (2023–2024), именно модель «Ульрих+» демонстрирует наилучшее соотношение гибкости и эффективности.
Тренд 2: Аналитизация HR-BP
К 2026–2027 году способность HR-BP работать с данными станет базовым требованием, а не конкурентным преимуществом. Компании активно инвестируют в HR-аналитические платформы (в России — «Пульс» Сбера, решения VK и Goodt), и HR-BP без data literacy окажется за бортом.
Тренд 3: HR-BP как Architect of Work
Ульрих в своих последних работах (2020–2024) указывает на следующий эволюционный шаг: HR-BP должен стать «архитектором работы» — проектировщиком не только организационных структур, но и самих форматов труда (гибридных, проектных, на базе экосистем с привлечением внешних талантов).
Тренд 4: ИИ как коллега, а не угроза
Генеративный ИИ и автоматизация изменяют характер работы HR-BP не «уничтожая» роль, а освобождая её от рутинных элементов. HR-BP будущего использует ИИ для анализа данных, генерации вариантов решений и автоматизации коммуникаций — сосредотачивая собственное внимание на сложных человеческих задачах: доверии, смысле, отношениях.
Тренд 1: От «трёхногой табуретки» к «Ульрих+»
Классическое разделение на HR-BP, ЦЭ и ОЦО трансформируется: HR-BP становится более автономным экспертом, ОЦО цифровизируются (RPA, AI), ЦЭ превращаются в виртуальные команды знаний. По данным McKinsey (2023–2024), именно модель «Ульрих+» демонстрирует наилучшее соотношение гибкости и эффективности.
Тренд 2: Аналитизация HR-BP
К 2026–2027 году способность HR-BP работать с данными станет базовым требованием, а не конкурентным преимуществом. Компании активно инвестируют в HR-аналитические платформы (в России — «Пульс» Сбера, решения VK и Goodt), и HR-BP без data literacy окажется за бортом.
Тренд 3: HR-BP как Architect of Work
Ульрих в своих последних работах (2020–2024) указывает на следующий эволюционный шаг: HR-BP должен стать «архитектором работы» — проектировщиком не только организационных структур, но и самих форматов труда (гибридных, проектных, на базе экосистем с привлечением внешних талантов).
Тренд 4: ИИ как коллега, а не угроза
Генеративный ИИ и автоматизация изменяют характер работы HR-BP не «уничтожая» роль, а освобождая её от рутинных элементов. HR-BP будущего использует ИИ для анализа данных, генерации вариантов решений и автоматизации коммуникаций — сосредотачивая собственное внимание на сложных человеческих задачах: доверии, смысле, отношениях.
HR-BP в России: особые точки роста
Помимо глобальных трендов, российский рынок HR-BP имеет свои специфические точки роста:
• Импортозамещение HR-практик: уход западных консультантов создаёт запрос на российских HR-экспертов уровня Ульриха
• Работа с поколением Z: первое цифровое поколение на рынке труда требует принципиально новых HR-подходов
• HR в условиях кадрового дефицита: острая нехватка специалистов делает удержание и развитие талантов стратегической задачей
• Интеграция ESG в HR: экологическая и социальная ответственность становится всё более значимой для работодательского бренда
• Здоровье и благополучие (well-being): тема, вышедшая на первый план после пандемии, требует системного HR-ответа
• Импортозамещение HR-практик: уход западных консультантов создаёт запрос на российских HR-экспертов уровня Ульриха
• Работа с поколением Z: первое цифровое поколение на рынке труда требует принципиально новых HR-подходов
• HR в условиях кадрового дефицита: острая нехватка специалистов делает удержание и развитие талантов стратегической задачей
• Интеграция ESG в HR: экологическая и социальная ответственность становится всё более значимой для работодательского бренда
• Здоровье и благополучие (well-being): тема, вышедшая на первый план после пандемии, требует системного HR-ответа
Практические рекомендации
Для компаний, внедряющих модель Ульриха
1. Начните с диагностики готовности. Оцените зрелость HR-функции, наличие необходимых данных, поддержку топ-менеджмента. Без этих трёх «нога табуретки» не выдержит нагрузки.
2. Не копируйте западную модель буквально. Учитывайте иерархическую культуру, законодательную специфику и уровень цифровизации. Адаптируйте, а не транслируйте.
3. Инвестируйте в развитие HR-BP. Без наращивания компетенций стратегического уровня HR-BP будет «называться» по-новому, но работать по-старому. Программы уровня HR-Архитектор — необходимость, не роскошь.
4. Автоматизируйте ОЦО в первую очередь. Освобождение HR-BP от операционки — необходимое условие реализации стратегической роли.
5. Измеряйте ценность HR-BP. Введите метрики эффективности, связанные с бизнес-результатами подразделения: производительность команды, текучесть критичных сотрудников, скорость найма, уровень вовлечённости.
2. Не копируйте западную модель буквально. Учитывайте иерархическую культуру, законодательную специфику и уровень цифровизации. Адаптируйте, а не транслируйте.
3. Инвестируйте в развитие HR-BP. Без наращивания компетенций стратегического уровня HR-BP будет «называться» по-новому, но работать по-старому. Программы уровня HR-Архитектор — необходимость, не роскошь.
4. Автоматизируйте ОЦО в первую очередь. Освобождение HR-BP от операционки — необходимое условие реализации стратегической роли.
5. Измеряйте ценность HR-BP. Введите метрики эффективности, связанные с бизнес-результатами подразделения: производительность команды, текучесть критичных сотрудников, скорость найма, уровень вовлечённости.
Для HR-BP, развивающих стратегическую роль
1. Погрузитесь в бизнес, а не в HR. Проводите не менее 60% времени с бизнес-лидерами, участвуйте в их стратегических сессиях, изучайте P&L и бизнес-модель.
2. Говорите на языке цифр. Каждую HR-инициативу переводите в финансовые показатели. Курс HR-Архитектор даёт инструментарий для этого.
3. Развивайте роль Агента изменений. Предлагайте себя для ведения проектов трансформации — это быстрейший путь к статусу стратегического партнёра.
4. Стройте личный авторитет. В иерархической российской культуре экспертный авторитет и доверие — ваш главный капитал. Инвестируйте в развитие отношений с ключевыми стейкхолдерами.
5. Инвестируйте в HR-аналитику. Умение работать с данными отделяет HR-BP стратегического уровня от операционного. Освойте базовые инструменты аналитики и визуализации данных.
2. Говорите на языке цифр. Каждую HR-инициативу переводите в финансовые показатели. Курс HR-Архитектор даёт инструментарий для этого.
3. Развивайте роль Агента изменений. Предлагайте себя для ведения проектов трансформации — это быстрейший путь к статусу стратегического партнёра.
4. Стройте личный авторитет. В иерархической российской культуре экспертный авторитет и доверие — ваш главный капитал. Инвестируйте в развитие отношений с ключевыми стейкхолдерами.
5. Инвестируйте в HR-аналитику. Умение работать с данными отделяет HR-BP стратегического уровня от операционного. Освойте базовые инструменты аналитики и визуализации данных.
Заключение
Модель Дэйва Ульриха прошла путь от четырёх ролей 1997 года до девятифакторной системы компетенций, продолжая эволюционировать в концепции «Ульрих+». Несмотря на критику со стороны части HR-сообщества, эта модель остаётся наиболее влиятельной концептуальной рамкой для организации HR-функции в крупных и средних компаниях — и, по данным Mercer, именно к ней обращаются 65% HR-руководителей, переосмысляющих свои операционные модели.
Для России модель Ульриха приобретает особое значение в период, когда компании одновременно решают задачи цифровой трансформации, кадрового дефицита и работы в условиях высокой геополитической неопределённости. Именно HR-BP, вооружённый инструментами стратегического уровня, способен стать для бизнеса не просто «кадровым сервисом», но архитектором организационных способностей.
Особого внимания заслуживает роль Агента изменений — наиболее востребованная и наименее освоенная роль в российской практике. Управление трансформационными изменениями — это не дополнительная функция HR-BP, а его сущностная ценность в современной организации. Именно здесь HR-BP создаёт максимальный вклад в бизнес-результаты: помогая организации не просто выжить в условиях трансформации, но трансформироваться быстрее конкурентов.
Путь к этому уровню лежит через системное развитие компетенций. Программы повышения квалификации, такие как «HR-Архитектор» от HR-OD (hr-od.ru/hr-architect), создают именно тот инструментарий, который нужен HR-BP для перехода от операционного к стратегическому уровню: HR-ROI, организационный аудит, система Gamma, OKR, аналитика, ИИ. Это не академические знания, а практические инструменты реального бизнеса.
Дэйв Ульрих не просто предложил модель — он изменил ДНК профессии. И теперь задача каждого HR-BP: принять вызов этой профессии и стать тем Архитектором организации, которым она всегда была призвана быть.
Для России модель Ульриха приобретает особое значение в период, когда компании одновременно решают задачи цифровой трансформации, кадрового дефицита и работы в условиях высокой геополитической неопределённости. Именно HR-BP, вооружённый инструментами стратегического уровня, способен стать для бизнеса не просто «кадровым сервисом», но архитектором организационных способностей.
Особого внимания заслуживает роль Агента изменений — наиболее востребованная и наименее освоенная роль в российской практике. Управление трансформационными изменениями — это не дополнительная функция HR-BP, а его сущностная ценность в современной организации. Именно здесь HR-BP создаёт максимальный вклад в бизнес-результаты: помогая организации не просто выжить в условиях трансформации, но трансформироваться быстрее конкурентов.
Путь к этому уровню лежит через системное развитие компетенций. Программы повышения квалификации, такие как «HR-Архитектор» от HR-OD (hr-od.ru/hr-architect), создают именно тот инструментарий, который нужен HR-BP для перехода от операционного к стратегическому уровню: HR-ROI, организационный аудит, система Gamma, OKR, аналитика, ИИ. Это не академические знания, а практические инструменты реального бизнеса.
Дэйв Ульрих не просто предложил модель — он изменил ДНК профессии. И теперь задача каждого HR-BP: принять вызов этой профессии и стать тем Архитектором организации, которым она всегда была призвана быть.
Список источников
Ключевые работы Дэйва Ульриха
• Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.
• Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press.
• Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W., & Ulrich, M. (2012). HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources. McGraw-Hill.
• Ulrich, D. (2016). HR Competency Model 9-Factor Edition. University of Michigan / RBL Group.
• Ulrich, D. (2024). Update on HR Business Partner Model: Continuing Evolution and Relevance. LinkedIn Pulse.
Исследования и отчёты
• McKinsey & Company (2023). New Operating Models for HR. McKinsey Global Survey.
• Mercer (2023). HR Transformation Research: 65% of HR Leaders Uncertain About Model Relevance.
• CEB/Gartner. Strategic HR Business Partner Competency Research.
• Prosci. Best Practices in Change Management Research.
• Ассоциация менеджеров & Accenture (2020). Управление ростом и конкурентоспособность российских компаний.
Онлайн-ресурсы
• Клуб ОЦО. Модель Ульриха для роста HR ОЦО. https://sscclub.ru/article/model-ulriha-dlja-rosta-hr-oco/
• TOP-Career.ru. Кто такой HR-бизнес-партнёр и зачем он нужен. https://top-career.ru/blog/hrbp
• Высшая экономическая школа. Кто такой HRBP. https://veshk.ru/blog/kto-takoj-hrbp-kak-pomogaet-biznesu
• Школа управления СКОЛКОВО / ВШЭ. Новая операционная модель HR. https://gsb.hse.ru
• Goodt.me. Роль HR в бизнесе. https://goodt.me/blog_info/rol_hr_v_biznese/
• HR-OD. Курс «HR-Архитектор». https://hr-od.ru/hr-architect
• Яндекс Вакансии. https://yandex.ru/jobs/professions/hr-partner
• HeadHunter. Вакансии HR Business Partner. https://hh.ru/vacancies/hr_business_partner
• E-xecutive.ru. Роль HR-службы в организационных изменениях. https://www.e-xecutive.ru
• Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.
• Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press.
• Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W., & Ulrich, M. (2012). HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources. McGraw-Hill.
• Ulrich, D. (2016). HR Competency Model 9-Factor Edition. University of Michigan / RBL Group.
• Ulrich, D. (2024). Update on HR Business Partner Model: Continuing Evolution and Relevance. LinkedIn Pulse.
Исследования и отчёты
• McKinsey & Company (2023). New Operating Models for HR. McKinsey Global Survey.
• Mercer (2023). HR Transformation Research: 65% of HR Leaders Uncertain About Model Relevance.
• CEB/Gartner. Strategic HR Business Partner Competency Research.
• Prosci. Best Practices in Change Management Research.
• Ассоциация менеджеров & Accenture (2020). Управление ростом и конкурентоспособность российских компаний.
Онлайн-ресурсы
• Клуб ОЦО. Модель Ульриха для роста HR ОЦО. https://sscclub.ru/article/model-ulriha-dlja-rosta-hr-oco/
• TOP-Career.ru. Кто такой HR-бизнес-партнёр и зачем он нужен. https://top-career.ru/blog/hrbp
• Высшая экономическая школа. Кто такой HRBP. https://veshk.ru/blog/kto-takoj-hrbp-kak-pomogaet-biznesu
• Школа управления СКОЛКОВО / ВШЭ. Новая операционная модель HR. https://gsb.hse.ru
• Goodt.me. Роль HR в бизнесе. https://goodt.me/blog_info/rol_hr_v_biznese/
• HR-OD. Курс «HR-Архитектор». https://hr-od.ru/hr-architect
• Яндекс Вакансии. https://yandex.ru/jobs/professions/hr-partner
• HeadHunter. Вакансии HR Business Partner. https://hh.ru/vacancies/hr_business_partner
• E-xecutive.ru. Роль HR-службы в организационных изменениях. https://www.e-xecutive.ru
