Зарплатные проекты: как компании в России выбирают банк и программу в 2026 году
Критерии, веса и решающий контур. Исследование-приложение к типологии HR-функций.
Редакция HR-ratings.com. Август 2026 год
Редакция HR-ratings.com. Август 2026 год
Что решает этот документ
Зарплатный проект — единственный продукт из HR-периметра, который HR почти никогда не покупает сам.
Это делает его идеальным тестом на типологию решающих контуров. В любом другом сюжете — LMS, ATS, КЭДО, опрос вовлечённости — можно спорить, кто владелец решения. В зарплатном проекте спорить не о чем: договор подписывает финансовый блок, пользуется им расчётная группа бухгалтерии, а последствия каждый день собирает HR. Три разные роли, три разных языка, три разных набора критериев — и одна подпись.
Отсюда три тезиса, которые задают структуру документа.
Первое. Решение принимает финансовый контур, а не HR. В подавляющем большинстве российских компаний зарплатный проект — это зона главного бухгалтера и финансового директора. HR входит в контур как держатель «боли сотрудника» и как тот, кто первым узнаёт, что карты не дошли до вахты. Это не унижение функции, а факт, который нужно учитывать при постановке любой задачи — от смены банка до переговоров об условиях. HR, который приходит в этот разговор с аргументом «сотрудникам не нравится кешбэк», проигрывает. HR, который приходит с расчётом стоимости обращений в бухгалтерию и оттока в первые 90 дней из-за проблем с выплатами, выигрывает.
Второе. Видимая цена продукта близка к нулю, а конкуренция идёт в невидимой части. Подключение и обслуживание зарплатного проекта у большинства крупных банков бесплатны, комиссия за зачисление внутри банка — ноль. Значит, «сравнение тарифов» как метод выбора почти бессмысленно: реальная экономика сидит в комиссии за переводы в чужие банки, в ставке по овердрафту, в условиях РКО и в доходности размещения остатков компании. Банк платит за доступ к потоку и к сотрудникам; компания продаёт этот доступ, часто не понимая, что именно она продаёт и за сколько.
Третье. С 2025–2026 годов центр тяжести ценности сместился с компании на сотрудника. Работник имеет законное право сменить банк, всё чаще им пользуется, и «классический» проект, где вся компания получает деньги в одном банке, перестаёт быть нормой. Это переворачивает логику выбора: банк, выигравший тендер у компании, может не выиграть у её людей. Frank RG выносит этот сюжет в заголовок программы своего исследования 2026 года — смещение фокуса формирования ценности с компаний на сотрудников и отдельный вопрос о том, удалось ли победить «зарплатное рабство».
Ограничение, которое фиксируем сразу. Веса критериев назначены экспертно на основании открытых данных, отраслевой практики и логики решающего контура; это не результат репрезентативного опроса и не должно выдаваться за него.
1. Рынок: цифры основания
1.1. Масштаб и концентрация
Рынок зарплатных проектов измеряется не количеством договоров, а фондом оплаты труда, который через них проходит. По исследованию Frank RG, денежный объём рынка достиг 42,7 трлн руб., прибавив более 40% за три года. Количество зарплатных клиентов при этом сократилось до 57 млн человек — на 1,2 млн за год, причём на фоне роста занятости в экономике. Аналитики связывают это с перетоком части штатной численности крупных компаний в сектор ИП и самозанятых.
Это первая структурная вещь, которую надо понимать: рынок растёт в деньгах и сжимается в людях. ФОТ на одного зарплатного клиента растёт быстрее, чем сам ФОТ. Для банка это означает, что ценность одного клиента повышается, а бороться приходится за меньшее число голов. Для компании это означает, что переговорная позиция улучшилась — её поток стал дороже.
Концентрация экстремальная. Банков с долей выше 1% стало семь против десяти двумя годами ранее, и на семёрку приходится около 87% рынка. Сбербанк держит 52%, ВТБ — 16,1%, Альфа-Банк — 6,3%, Т-Банк — 4,3%, Газпромбанк — 3,7%, Россельхозбанк — 2,7%, ПСБ — 1,7%. Часть роста дали слияния — ВТБ с «Открытием», Т-Банк с Росбанком, — часть органика и выход в новые сегменты.
Практический вывод для компании: реальный выбор — это выбор из трёх-пяти банков, а не из тридцати. Для компаний численностью до 250 человек список сужается до тех, кто готов работать без персонального менеджера. Для промышленного холдинга — до тех, кто выдержит требования по размещению данных и региональному покрытию. Для группы компаний — до тех, у кого есть модель обслуживания группы юрлиц в одном контуре.
1.2. За что на самом деле борется банк
Frank RG формулирует это прямо: основная конкурентная борьба разворачивается за удержание денег клиента, потому что зарплатные остатки — один из основных источников дешёвого фондирования. На счетах зарплатных карт в среднем остаётся 30–35% зарплаты. При этом за 2022–2024 годы объём внешних переводов с зарплатных карт вырос втрое в абсолютном выражении и вдвое в процентах от ФОТ. То есть деньги приходят, но всё быстрее уходят, и уходят прежде всего туда, где удобнее платёжная инфраструктура.
Из этого следует важное для переговоров: банк покупает не «зарплатный проект», а остаток и последующую продажу продуктов. Компания, которая приходит на переговоры с этим пониманием, разговаривает иначе, чем компания, которая сравнивает стоимость выпуска карты.
1.3. Что говорит бизнес, когда его спрашивают напрямую
В том же исследовании Frank RG провели глубинные интервью с руководителями двадцати компаний. Ключевой результат: для корпоративных клиентов сервисная составляющая стала важнее ценовой. Половина участников назвала «сервис и удобство» основной причиной оформления зарплатного проекта. Компании воспринимают продукт как базовый commodity-сервис и ждут от банка максимальной функциональности дистанционного банковского обслуживания — работы «по кнопке» — и минимума коммуникаций. Удобство зарплатного модуля в ДБО названо одним из ключевых факторов удержания корпоративного клиента.
Это надо прочитать буквально. Компания не хочет отношений с банком по зарплатному проекту. Компания хочет, чтобы его не было видно. Продукт замечают только тогда, когда он сломался. Отсюда вся логика весов, которую мы разбираем в разделе 4: надёжность исполнения и удобство интерфейса перевешивают всё остальное, потому что цена ошибки — не деньги, а день выплаты.
1.4. Макроконтекст 2026 года
Четыре фактора, без которых картина не собирается.
Дорогие деньги. Ключевая ставка после решения 24 июля 2026 года составляет 14% годовых; следующее заседание — 11 сентября. Дорогое фондирование делает зарплатный поток дороже для банка и одновременно делает связку «зарплатный проект — кредитная линия» самой сильной картой в переговорах компании. Скидка в 0,5–1 процентного пункта по оборотному кредиту на сотни миллионов рублей стоит несопоставимо больше, чем вся экономия на комиссиях.
Сжатие найма при сохранении дефицита. Безработица держится около 2,1–2,2%, число вакансий сократилось, при этом структурный дефицит никуда не делся — этот парадокс подробно разобран в исследовании портала «Рынок труда России 2026». Для зарплатного проекта это значит, что аргумент «поможем вам нанимать быстрее» стал слабее, а аргумент «поможем удержать и снизить финансовый стресс сотрудника» — сильнее.
Рост нештатных форм занятости. По данным ФНС, на 30 апреля 2026 года в России зарегистрировано более 16,4 млн самозанятых; за год прирост превысил 3,1 млн человек, а совокупные доходы самозанятых за 2025 год перевалили за 3 трлн руб. С 1 октября 2026 года вступает в силу закон о платформенной экономике (289-ФЗ). Выплатной контур компании перестал совпадать с зарплатным: рядом со штатной ведомостью живут выплаты по ГПХ, самозанятым и платформенным исполнителям — с другими комиссиями, другой отчётностью и другими налоговыми рисками.
Цифровой рубль. С 1 сентября 2026 года системно значимые банки обязаны обеспечить клиентам техническую возможность операций с цифровым рублём. Получение зарплаты в этой форме строго добровольное и только с письменного согласия работника; массового перевода не предусмотрено. Для 2026 года это не операционная задача, а фактор в оценке долгосрочной готовности банка: у компании появляется третий маршрут выплаты, и на горизонте двух-трёх лет вопрос «умеет ли ваш банк это» станет частью чек-листа, начиная с бюджетного сектора.
1.5. Незакрытая база: автоматизация вокруг выплаты
Уровень проникновения кадрового электронного документооборота в России остаётся порядка 10% организаций. Зарплатный проект в этом смысле — самый проникший из всех цифровых HR-контуров: он есть почти у всех, кто крупнее двадцати человек. Но соседние контуры — КЭДО, расчёт, аналитика по выплатам — не автоматизированы. Отсюда конкретный вывод: самое сильное предложение банка в 2026 году не улучшение зарплатного проекта, а достройка того, что вокруг него.
Иллюстрация: в августе 2026 года Сбер и «Работа.ру» запустили в интернет-банке «СберБизнес» ИИ-помощника по найму — он составляет описание вакансии, размещает её и подбирает резюме, и адресован прямо тем компаниям, у которых нет выделенного HR. Банк заходит на территорию HR-tech через дверь, которая у него уже открыта.
2. Решающий контур: кто на самом деле выбирает
2.1. Восемь ролей и одна подпись
Главный бухгалтер или руководитель расчётной группы — реальный пользователь номер один. Формирует и загружает ведомость, разбирает ошибки, объясняется с людьми, у которых деньги не пришли. Меряет всё количеством ручных операций и «хвостов» в день выплаты.
Финансовый директор или казначей — владелец банковских отношений и бюджета. Держит связку зарплатного проекта с кредитом и РКО. Меряет стоимостью денег, лимитами и ковенантами.
Первое лицо или собственник — утверждает, а в микро- и малом бизнесе решает единолично. Меряет одним вопросом: сколько это стоит и что мы получаем взамен.
HRD или руководитель C&B — держатель витрины для сотрудника и получатель обратной связи. Меряет обращениями сотрудников, содержанием EVP и текучестью первых 90 дней.
ИТ — интеграция с 1С:ЗУП, форматы, каналы. Меряет трудозатратами на поддержку интеграции.
Информационная безопасность — вето по каналам и персональным данным. Меряет соответствием требованиям и целостностью периметра.
Закупки — процедура, конкуренция, договор. Меряет формальной сопоставимостью предложений.
Сотрудники — право выхода постфактум. Меряют личной выгодой и удобством.
Последняя роль — уникальная особенность этого продукта. У зарплатного проекта два покупателя и один потребитель, и потребитель имеет законное право саботажа. Ни в одном другом HR-продукте такой конструкции нет: LMS сотрудник отменить не может, а зарплатный банк — может.
2.2. Право работника: юридическая рамка
Часть 3 статьи 136 ТК РФ в редакции Федерального закона от 26.07.2019 № 231-ФЗ: работник вправе заменить кредитную организацию, сообщив работодателю в письменной форме об изменении реквизитов не позднее чем за пятнадцать календарных дней до дня выплаты. Обратите внимание — именно календарных. В популярных публикациях до сих пор кочует старая формулировка «пять рабочих дней» и ошибочная «пятнадцать рабочих». Разрешения работодателя не требуется.
Воспрепятствование этому праву — самостоятельный состав по части 6 статьи 5.27 КоАП РФ: предупреждение или штраф на должностных лиц 10–20 тыс. руб., на ИП — 1–5 тыс. руб., на юридических лиц — 30–50 тыс. руб.
Два практических следствия, которые регулярно упускают.
Комиссию за перевод в чужой банк нельзя перекладывать на работника — он должен получить сумму полностью. Это делает долю сотрудников в сторонних банках прямой статьёй расходов компании.
И второе: штраф здесь не главный риск. Главный риск репутационный и управленческий. Попытка удержать людей в «своём» банке в 2026 году читается сотрудниками как неуважение и попадает в отзывы о работодателе быстрее, чем в протокол ГИТ.
2.3. Поведение участников контура и как оно смещает веса
Цвет доминирующей роли в контуре предсказывает, какой блок критериев перевесит, — иногда точнее, чем размер компании.
Главный бухгалтер, руководитель расчётной группы. Самая массовая фигура в контуре. Ценит предсказуемость, регламент, отсутствие сюрпризов. Завышает вес надёжности исполнения и технологического контура, практически обнуляет вес витрины для сотрудника. Речевые маркеры: «а если в одной строке ошибка, остальные пройдут», «у нас выгрузка из ЗУП, вы её в каком формате примете», «нам нужен человек, который возьмёт трубку пятого числа». Типичный сбой: оставляет неудобный, но привычный банк годами, потому что психологическая цена перехода выше расчётной.
Финансовый директор, казначей. Смещает вес в пакетную экономику и стоимость. Мыслит зарплатным проектом как разменной картой в общем банковском пакете. Речевые маркеры: «что даёте по овердрафту», «какой объём мы должны прокачивать», «покажите совокупный эффект». Типичный сбой: продаёт зарплатный проект слишком дёшево — обменивает его на скидку по кредиту, не посчитав, во что обойдётся операционное ухудшение у бухгалтерии и недовольство сотрудников.
HRD. Единственный, кто держит вес блока «ценность для сотрудника». Речевые маркеры: «людям неудобно», «нам это в EVP», «сотрудники жалуются». Типичный сбой: приносит в финансовый контур аргументы, не переведённые в деньги, и проигрывает разговор.
Собственник, операционный директор. Нетерпелив к деталям, решает быстро, требует одну цифру. Типичный сбой: меняет банк из-за личной обиды или личного знакомства, обнуляя весь предыдущий анализ.
Главный конфликт контура — главбух против HRD. Первый оптимизирует день выплаты, второй опыт сотрудника. Побеждает почти всегда первый, потому что его риск виден немедленно, а риск второго размазан по кварталу. Компании, которые научились разрешать этот конфликт расчётом, а не силой, получают заметно лучшие условия: они приходят к банку с двусторонним требованием и не дают себя разменять.
2.4. Вес голоса по типам
Здесь и далее — доля влияния на итоговое решение в процентах. Отдельно вынесено влияние сотрудников: это не право голоса при выборе, а сила последующего оттока в другие банки.
Т1 «Совмещающий». Решает собственник — две трети влияния, 65%. Бухгалтерия влияет опасениями, 20%. Сотрудники потом растащат проект по своим банкам, 15%. HR, ИТ и закупок в контуре просто нет.
Т2 «Единственный HR». Собственник и финансовый блок делят решение поровну — по 35%. HR инициирует и защищает, но его вес всего 15%. Сотрудники — 10%, ИТ — 5%.
Т3 «Начальник отдела кадров». Финансовый блок — 40%, закупочная процедура — 25%, ИТ и безопасность — 15%. Первое лицо утверждает формально, 10%. HR-функция как таковая — 5%. Сотрудники почти не уходят, 5%.
Т4 «Поточник». Финансовый блок — 35%, HR — 20%, первое лицо — 15%. По 10% у ИТ, закупок и сотрудников. Это единственный массовый тип, где голос HR звучит по-настоящему, потому что укомплектованность — его показатель.
Т5 «Строитель функции». Финансовый директор — 40%, первое лицо и HRD — по 20%, ИТ — 10%. Закупки и сотрудники — по 5%. Самый благоприятный расклад для HR во всей типологии.
Т6 «Технолог-партнёр». Финансовый блок — 30%, ИТ и информационная безопасность вместе — 25%, HR — 20%. Сотрудники — 10%, первое лицо — 10%, закупки — 5%. Единственный тип, где технический блок сопоставим с финансовым.
Т7 «Масштабник». Финансовый блок — 35%, закупки — 20%, ИТ и безопасность — 15%, HR — 15%. Первое лицо и сотрудники — по 10% и 5% соответственно.
Т8 «Институционал». Финансовый блок — 30%, закупки — 25%, ИТ и безопасность — 20%. HR и первое лицо — по 10%. Сотрудники — 5%. Решение размазано по согласующим настолько, что автора у него фактически нет.
Т9 «Методолог корпоративного центра». Финансовый блок группы — 40%, дальше по 15% у первого лица, HR, ИТ и закупок. Сотрудники — 0%: у корпоративного центра их попросту нет, а сотрудники активов в этот контур не входят.
Главный вывод из этих цифр один. Вес HR не превышает 20% ни в одном типе, а в среднем по популяции держится около 15%. Это самая честная цифра во всём документе, и с неё стоит начинать любой разговор о зарплатном проекте внутри компании.
Материал подготовлен редакцией HR-ratings.com. Профили HRD — синтетические модели, построенные по методике цифровых двойников на базе экспертной базы портала; совпадения с конкретными людьми и компаниями исключены. Методика Gamma — цветовая модель мета-компетенций.
3. Модель критериев: шесть блоков, восемнадцать параметров
Блок A. Надёжность исполнения выплаты
Операционный риск, а не сервисная опция. День выплаты — событие, которое нельзя перенести.
A1. Частичное исполнение реестра. Если в одной строке ошибка в реквизитах, банк зачисляет остальным или «вешает» всю ведомость? Самый недооценённый вопрос во всём выборе и самый дорогой при неверном ответе.
A2. Длина операционного дня и сроки зачисления. Приём ведомостей до 18:00 и до 23:00 — это разные продукты для бухгалтерии. Отдельно: как проходят выплаты в выходные и праздники, что происходит с авансом 30 декабря.
A3. Поддержка в день выплаты. Не общая линия контакт-центра, а конкретный человек или дежурная группа, зафиксированный SLA и ответственность за его нарушение.
A4. Устойчивость банка. Лицензия, системная значимость, санкционный статус, история отключений. Для компаний с иностранным периметром или экспортом — критично.
Блок B. Полная стоимость маршрута
Считается не по строке «подключение», а по всему пути выплаты.
B1. Комиссия за зачисление внутри банка. У крупных игроков, как правило, ноль. Дифференциатором не является.
B2. Комиссия за перевод в сторонний банк. Главная и растущая статья. Тарифицируется за строку реестра — например, у Газпромбанка это 37 руб. за строку. При доле чужих банков в 30–50% и двух-четырёх выплатах в месяц превращается в миллионы рублей у крупного работодателя.
B3. Карты и уведомления. Выпуск, перевыпуск, доставка в регионы и на вахты, плата за информирование.
B4. Нестандартные выплаты. Самозанятые — у Сбера комиссия 0,5% от суммы зачисления, — а также ГПХ, нерезиденты, дивиденды, компенсации. Для компаний с большой долей нештатных исполнителей это может быть дороже всей штатной ведомости.
B5. Условия выхода. Срок уведомления, судьба карт сотрудников, тарифы на них после отключения проекта. Проверяется до подписания, а не при разводе.
Блок C. Технологический контур
C1. Интеграция с 1С:ЗУП и форматы ведомостей. Фактический входной билет. Банк, принимающий выгрузку без ручной доработки, экономит расчётчику часы каждый цикл.
C2. Роли, подписи, статусы. Разделение прав бухгалтера, руководителя и подписанта; облачная подпись; прозрачные статусы обработки каждой строки.
C3. Смежные контуры. Стыковка с КЭДО, HRM, системами учёта времени; API и возможность выгрузки данных.
C4. Требования ИБ и персональных данных. Размещение, каналы, а для регулируемого периметра — наличие в реестре отечественного ПО и аттестация.
Блок D. Ценность для сотрудника
D1. Программа лояльности и кешбэк. Часто первое, о чём спрашивает HR, и почти всегда наименее значимое для итогового решения.
D2. Надбавка к ставке по вкладам и накопительным счетам для зарплатных клиентов. При ключевой ставке 14% величина вполне материальная.
D3. Кредитные привилегии. Ипотека и кредиты по сниженным ставкам без подтверждения дохода справкой, овердрафт до выплаты. Совокупная скидка по рыночной ипотеке от набора условий, включая зарплатный статус, может достигать 3–3,5 процентного пункта. Это самая крупная реальная выгода для сотрудника, и она почти никогда не проговаривается в HR-коммуникации.
D4. Физическая доступность. Банкоматы и отделения в регионах присутствия, доставка карт на объекты и вахты, возможность получить карту в день выхода.
D5. Мобильное приложение. Для линейного персонала — единственный интерфейс взаимодействия с банком.
Блок E. Пакетная экономика с банком
E1. Кредитные условия. Ставка и лимит по овердрафту и оборотному кредиту, ковенанты по зарплатному обороту.
E2. РКО и эквайринг в пакетных тарифах.
E3. Размещение свободных остатков компании, депозиты, условия по неснижаемому остатку.
E4. Небанковские сервисы. Подбор, КЭДО, бухгалтерские сервисы, ИИ-помощники — новая и быстро растущая часть предложения.
Блок F. Процедурные и институциональные требования
F1. Закупочная процедура. Для компаний в периметре 223-ФЗ конкурентная процедура обязательна; критерии оценки заказчик определяет сам в положении о закупке, что даёт свободу, но требует защищаемой методики.
F2. Карта «Мир». Обязательна для работников бюджетной сферы, госслужащих и получателей бюджетных выплат; обязанность возложена на кредитные организации.
F3. Отраслевые референсы сопоставимого масштаба.
F4. Региональное покрытие и часовые пояса поддержки.
4. Веса: что действительно решает
4.1. Две базовые модели
Веса зависят от того, как считать популяцию. Если по числу компаний — доминируют микро- и малый бизнес. Если по объёму ФОТ — крупные работодатели. Это две разные картины рынка, и путать их типичная ошибка и вендора, и аналитика.
Модель А, взвешивание по числу компаний. Полная стоимость маршрута — 30. Ценность для сотрудника — 20. Надёжность исполнения — 18. Технологический контур — 14. Пакетная экономика — 12. Процедура и институции — 6.
Модель Б, взвешивание по объёму ФОТ. Надёжность исполнения — 24. Технологический контур — 18. Пакетная экономика — 18. Полная стоимость маршрута — 14. Процедура и институции — 14. Ценность для сотрудника — 12.
Читать так: основание пирамиды выбирает по цене и по тому, что получит сотрудник; вершина выбирает по надёжности, интеграции и пакету. Банк, который несёт малому бизнесу презентацию про API, и банк, который несёт холдингу презентацию про кешбэк, промахиваются одинаково.
4.2. Веса по типам
Для каждого типа веса шести блоков даны от большего к меньшему. Сумма по типу — 100.
Т1 «Совмещающий». Стоимость — 35, ценность для сотрудника — 25, надёжность — 15, технологии и пакет — по 10, процедура — 5. Смотрит на ценник и на то, что получит человек; всё остальное для него шум.
Т2 «Единственный HR». Стоимость — 28, ценность для сотрудника — 22, надёжность — 20, технологии — 17, пакет — 10, процедура — 3. Аномально высокий для своего размера вес блока «сотрудник»: единственный HR лично объясняет людям условия и лично собирает недовольство.
Т3 «Начальник отдела кадров». Надёжность — 28, технологии — 22, процедура — 20, стоимость — 12, пакет — 10, ценность для сотрудника — 8. Единственный из малых и средних типов, у кого процедура важнее цены.
Т4 «Поточник». Стоимость — 30, надёжность — 25, технологии и ценность для сотрудника — по 15, пакет — 10, процедура — 5. Стоимость доминирует из-за арифметики масштаба, а не из-за бедности: комиссия за строку умножается на десятки тысяч выплат.
Т5 «Строитель функции». Надёжность — 22, технологии — 20, стоимость и ценность для сотрудника — по 18, пакет — 17, процедура — 5. Самый равномерный профиль во всей типологии, и это диагностический признак: функция ещё не решила, что для неё важно.
Т6 «Технолог-партнёр». Технологии — 28, ценность для сотрудника — 22, надёжность — 20, стоимость и пакет — по 12, процедура — 6. Единственный тип, где технологический блок перевешивает всё.
Т7 «Масштабник». Надёжность — 28, стоимость — 20, технологии — 17, ценность для сотрудника — 15, пакет — 12, процедура — 8. Надёжность доминирует, потому что сбой на шестьдесят тысяч человек — событие федерального масштаба.
Т8 «Институционал». Надёжность — 25, процедура — 22, технологии — 18, пакет — 15, стоимость и ценность для сотрудника — по 10. Единственный тип, где процедурные требования сопоставимы с надёжностью исполнения.
Т9 «Методолог корпоративного центра». Технологии — 25, пакет — 22, надёжность — 20, стоимость — 15, процедура — 10, ценность для сотрудника — 8. Пакетная экономика почти догоняет технологии, потому что зарплатный проект здесь встроен в казначейский контур группы.
4.3. Короткий ответ на вопрос «что важнее всего»
Если сжать всё в одну фразу: важнее всего, чтобы пятого и двадцатого числа ничего не сломалось, а если сломалось — чтобы кто-то поднял трубку. Всё остальное производные.
Три параметра решают чаще всего и при этом реже всего попадают в тендерную документацию.
Первый — поведение банка при ошибке в строке реестра. Проходят ли остальные выплаты. Это единственный технический вопрос, ответ на который меняет решение целиком.
Второй — реальная комиссия за переводы в чужие банки, умноженная на прогнозную долю таких сотрудников через два года. Не на текущую, а на прогнозную, потому что она растёт у всех.
Третий — персональная поддержка в день выплаты с зафиксированной ответственностью. Это то, что Frank RG называет сервисной составляющей и что бизнес ставит выше цены.
И один параметр решает молча — связка с кредитными условиями. Если у компании есть кредитная линия в банке, вопрос выбора зарплатного проекта, как правило, закрыт до того, как HR о нём узнал.
5. Экономика решения: чем на самом деле торгуют
5.1. Сколько стоит ваш зарплатный поток
Оценочная модель, которую можно взять в переговоры. Все цифры — порядок величины, не норматив.
Ценность потока для банка складывается из двух частей: средний остаток, умноженный на стоимость альтернативного фондирования, плюс пожизненная ценность кросс-продаж, умноженная на численность. Средний остаток грубо оценивается как месячный ФОТ, умноженный на долю, которая задерживается на счетах, — по данным Frank RG это 30–35%.
Пример. Компания с ФОТ 1,2 млрд руб. в год, то есть 100 млн руб. в месяц, 900 сотрудников. Средний остаток около 30 млн руб. При стоимости срочных пассивов порядка 13% годовых экономия банка на фондировании — примерно 3,9 млн руб. в год. Плюс кросс-продажи: даже при консервативной оценке в 3–5 тыс. руб. чистого дохода на клиента в год это ещё 2,7–4,5 млн руб. Итого порядок шесть-восемь миллионов рублей в год.
Теперь сравните с видимой ценой. Если 40% сотрудников держат счета в других банках, при тарифе 37 руб. за строку и двух выплатах в месяц выходит 360 строк на 37 рублей на 24 выплаты — около 320 тыс. руб. в год.
Разрыв в двадцать раз. Компания отдаёт актив на шесть-восемь миллионов и торгуется за триста двадцать тысяч. Это и есть главная переговорная ошибка российского корпоративного клиента в зарплатных проектах.
Для типа Т7 масштаб иной. При 60 000 сотрудников и той же доле чужих банков получается 24 000 строк на 37 рублей на 24 выплаты — около 21 млн руб. в год только на комиссиях за внешние переводы. Здесь торг за тариф уже осмыслен, но и ценность потока измеряется сотнями миллионов.
5.2. Что просить вместо скидки
Из логики выше следует, что скидка по комиссии — самый дешёвый для банка и наименее ценный для компании подарок. Осмысленный размен выглядит иначе.
Снижение ставки по оборотному кредиту или расширение лимита овердрафта. Фиксация тарифа на переводы в сторонние банки на весь срок договора — защита от роста доли чужих банков. Выделенная линия поддержки с SLA и штрафом за нарушение. Бесплатная доставка и выдача карт на объектах и вахтах. Повышенная ставка по накопительным счетам для сотрудников — самая дешёвая для банка и самая заметная для людей часть витрины. Небанковские сервисы в пакете, особенно для типов Т1–Т3. И зафиксированные условия выхода.
5.3. Ковенанта, о которой не думают
Распространённая конструкция: банк даёт кредит под условие поддержания зарплатного оборота. Юридически это соглашение между банком и компанией, оно не ограничивает право работника. Но операционно возникает капкан: доля сотрудников в других банках растёт естественным образом, оборот падает, ковенанта нарушается.
Проверяйте формулировку. Она должна быть привязана к сумме, направляемой компанией в реестр, а не к сумме, зачисленной на карты этого банка. Разница в одном предлоге стоит ставки по кредиту.
6. Девять типов в зарплатном контуре
Т1. «Совмещающий» — микробизнес без HR-функции
Контур. Собственник решает единолично, влияет бухгалтер как источник опасений. Цикл от одного дня до двух недель.
Веса. Стоимость 35, сотрудник 25, надёжность 15. Всё остальное шум.
Что решает. Наличие цены на сайте, подключение без визита в отделение, отсутствие требования открывать расчётный счёт именно здесь. Часто зарплатный проект вообще не оформляется: платят обычными платёжками или наличными через кассу, что законно, если зафиксировано в трудовом договоре. Переход происходит, когда число сотрудников переваливает за восемь-двенадцать и бухгалтер перестаёт успевать.
Зоны риска. Собственник решает по знакомству, без сравнения альтернатив. Совмещающий сотрудник не имеет полномочий, боится ошибиться и сохраняет статус-кво годами.
Язык. «Сколько в месяц». «А расчётный счёт обязательно у вас открывать». «Можно я просто платёжками буду».
Стоп-факторы. Цена по запросу. Требование визита. Договор длиннее нескольких страниц. Отдельная плата за каждое зачисление.
Вопросы банку. Нужен ли расчётный счёт у вас. Сколько стоит одно зачисление. Что с картой сотрудника, если он уволится. Можно ли платить самозанятым из того же интерфейса и сколько это стоит.
Т2. «Единственный HR» — универсал в малом бизнесе
Контур. Инициирует бухгалтер или HR, решает генеральный директор. Цикл 3–8 недель.
Веса. Стоимость 28, сотрудник 22, надёжность 20. Уникально высокий для своего размера вес блока «сотрудник»: единственный HR лично собирает недовольство людей и лично объясняет им условия.
Что решает. Простота: подключение за дни, готовая интеграция с 1С, понятный личный кабинет. Второе — витрина, которую можно показать сотрудникам как маленький выигрыш: кешбэк, бесплатное обслуживание, надбавка по накопительному счёту. Третье, о чём почти не говорят вслух, — банковские небанковские сервисы: доступ к подбору, КЭДО и бухгалтерским инструментам внутри интернет-банка закрывает у этого типа сразу несколько дыр.
Зоны риска. Не переводит аргументы в деньги и проигрывает разговор с директором. Избегает конфликта и соглашается на неудобные условия, лишь бы не спорить.
Язык. «Мне надо это как-то объяснить директору». «Сотрудники спрашивают, зачем менять карту». «У меня нет времени на внедрение».
Стоп-факторы. Внедрение дольше двух недель. Требование проектной команды. Продавец, который разговаривает мимо него, напрямую с директором.
Вопросы банку. Сколько времени займёт подключение и что нужно от меня. Есть ли выгрузка из нашей 1С из коробки. Что получат сотрудники и можно ли это оформить в письмо для рассылки. Что будет, если человек захочет остаться в своём банке, и сколько это будет стоить компании.
Т3. «Начальник отдела кадров» — учётный контур
Контур. Инициирует кадровый или финансовый блок, обязательное согласование ИТ и ИБ, закупочная процедура. Цикл 4–12 месяцев.
Веса. Надёжность 28, технологии 22, процедура 20. Самый высокий вес процедурного блока после Т8.
Что решает. Соответствие требованиям и отсутствие сюрпризов. Для бюджетных учреждений и госкомпаний — карта «Мир» как обязательное условие для соответствующих категорий работников, размещение данных, конкурентная процедура. Референс из своей отрасли и сопоставимого масштаба обязателен. Совместимость с 1С — входной билет.
Зоны риска. Новое воспринимается как риск до появления отраслевого прецедента. Процесс подменяет результат: регламент выполнен, задача не решена. Не умеет требовать условий и принимает то, что предложили.
Язык. «У нас это положением закреплено». «Покажите, у кого из наших коллег это работает». «Мы должны согласовать с юристами».
Стоп-факторы. Отсутствие отраслевых внедрений. Невозможность выполнить требования по данным. Обещания без документального подтверждения. Молодой менеджер, объясняющий ему трудовое законодательство.
Вопросы банку. Как обрабатывается реестр при ошибке в одной строке. Кто из организаций нашего профиля у вас обслуживается. Что с картой «Мир» для наших категорий. Какая ответственность у банка по договору при задержке зачисления. Что происходит при изменении требований регулятора.
Т4. «Поточник» — массовый персонал
Контур. Инициирует руководитель подбора или операционный блок, решает HRD либо коммерческий директор. Цикл 2–5 месяцев, часто с пилотом в одном регионе.
Веса. Стоимость 30, надёжность 25, технологии 15.
Что решает. Три вещи, которых нет ни у кого другого.
Первое — скорость выпуска карты. Человек выходит на смену в понедельник, и карта нужна в понедельник, а не через десять рабочих дней. Банк, который умеет выдавать карту на объекте или мгновенно открывать счёт с последующей доставкой, выигрывает у банка с лучшими тарифами.
Второе — комиссия за строку, умноженная на объём. При десятках тысяч выплат в месяц это уже не строка расходов, а переговорный предмет. И доля чужих банков у линейного персонала растёт быстрее всего, потому что этот сегмент максимально чувствителен к удобству переводов.
Третье — частота выплат и выплатной контур целиком. Массовый работодатель конкурирует за того же человека с платформами занятости, где расчёт ежедневный. Отсюда интерес к сервисам «зарплата по требованию» и к выплатам самозанятым и платформенным исполнителям из единого интерфейса. С 1 октября 2026 года это становится ещё и вопросом соответствия закону о платформенной экономике.
Зоны риска. Покупает быстро, плохо документирует и тиражирует пилот вместе с ошибками. Меряет вход в воронку и недооценивает то, что происходит после выхода человека на работу.
Язык. «Сколько стоит выход». «Мне нужна карта в день выхода, а не через две недели». «Что на ста объектах». «Можно ли платить чаще двух раз в месяц».
Стоп-факторы. Долгий выпуск карт. Отсутствие выдачи на объектах. Невозможность обслуживать выплаты самозанятым и по ГПХ в том же контуре. Отсутствие мобильного сценария.
Вопросы банку. За сколько дней сотрудник получает карту в удалённом регионе. Что с частичным исполнением реестра на двадцать тысяч строк. Сколько стоит зачисление самозанятому и по ГПХ. Держите ли тариф на внешние переводы фиксированным на срок договора. Что с нагрузкой в пиковый сезон найма.
Т5. «Строитель функции» — HRD среднего бизнеса
Контур. Финансовый директор владеет отношениями с банком, HRD впервые пытается войти в этот разговор. Цикл 2–6 месяцев.
Веса. Надёжность 22, технологии 20, стоимость 18, сотрудник 18, пакет 17. Самый равномерный профиль во всей типологии — и это диагностический признак: функция ещё не решила, что для неё важно.
Что решает. Для этого типа зарплатный проект — редкая возможность показать бизнесу, что HR умеет считать. Тот, кто принесёт финансовому директору расчёт полной стоимости маршрута и цену зарплатного потока в рублях, получает не только лучший банк, но и мандат на следующие разговоры. Тот, кто принесёт презентацию про кешбэк, теряет и то и другое.
Зоны риска. Переоценивает свою готовность вести переговоры с банком. Уязвим к красивому предложению, потому что сравнивать пока не с чем. Запускает смену банка, не просчитав операционную нагрузку на бухгалтерию.
Язык. «У нас этого просто нет, надо построить». «Собственник спросит, зачем мы меняли». «Кто у вас похожий по размеру».
Стоп-факторы. Условия, рассчитанные на холдинг. Требование выделенной проектной команды. Отсутствие референса сопоставимого размера.
Вопросы банку. Во что нам обойдётся весь маршрут выплаты за год с учётом текущей доли сторонних банков. Что вы дадите компании помимо зарплатного проекта. Сколько людей с нашей стороны нужно на переход. Кто у вас из компаний нашего размера и можно ли с ними поговорить.
Т6. «Технолог-партнёр» — HRD цифровой компании
Контур. HRD с бюджетом, реальное вето у ИБ и ИТ-архитектуры. Цикл 2–5 месяцев.
Веса. Технологии 28, сотрудник 22, надёжность 20. Единственный тип, где технологический блок доминирует.
Что решает. API и выгрузка данных, качество мобильного приложения, отсутствие обязательного пластика. Отдельно — сотрудники этого типа наиболее склонны и наиболее способны уйти в свой банк: они финансово грамотны, сравнивают условия, живут в мобильных приложениях. Поэтому реестровая модель здесь исходная, а не аварийная, и вопрос комиссии за внешние переводы обсуждается на входе.
Специфические сценарии, которые надо разбирать до договора: удалённые сотрудники в других регионах и странах, нерезиденты, ГПХ и самозанятые в продуктовых командах, опционные и бонусные выплаты.
Зоны риска. Слабая доводка пилота до промышленной эксплуатации. Болезненная реакция на жёсткий стиль переговоров со стороны банка.
Язык. «Какой у вас API». «Мы не будем заставлять людей менять банк». «Что с нерезидентами».
Стоп-факторы. Закрытая архитектура. Отказ поддерживать сторонние счета без наценки. Попытка выйти на CEO в обход HRD. Обязательный пластик.
Вопросы банку. Что можно выгрузить через API и в каком формате. Как вы работаете с нерезидентами и с выплатами за пределы России. Сколько стоит перевод в сторонний банк и зафиксирован ли тариф. Что будет с данными, если мы уйдём.
Т7. «Масштабник» — федеральная сеть с массовым персоналом
Контур. Широкий: HRD инициирует, вето у ИБ и закупок, конкурентная процедура выше порога. Цикл 4–9 месяцев.
Веса. Надёжность 28, стоимость 20, технологии 17. Надёжность доминирует, потому что сбой на шестьдесят тысяч человек — событие федерального масштаба.
Что решает. Способность обслужить объём: выпуск и доставка карт в пятьдесят с лишним регионов, поддержка во всех часовых поясах, устойчивость в пиковый сезон. Мобильный сценарий обязателен — у продавца в торговом зале нет компьютера. Комиссии за внешние переводы измеряются десятками миллионов, поэтому здесь торг за тариф осмыслен и ведётся профессионально.
Стоп-факторы. Невозможность масштабирования, техническая или ценовая. Решение, требующее компьютера у линейного сотрудника. Неспособность выдержать нагрузку поддержки в пик найма.
Вопросы банку. Сколько это стоит на одного сотрудника в месяц. Кто у вас работает на объёме от пятидесяти тысяч человек. Как выглядит выдача карты в райцентре. Какой SLA и что при его нарушении. Как вы поддержите нас в декабрьский пик.
Т8. «Институционал» — промышленный холдинг
Контур. Коллегиальный: кадровый блок, ИТ, ИБ, юристы, закупки, производство. Конкурентная процедура обязательна. Цикл 9–18 месяцев.
Веса. Надёжность 25, процедура 22, технологии 18. Единственный тип, где процедурный блок сопоставим с надёжностью.
Что решает. Соответствие требованиям к размещению данных, наличие в реестре отечественного ПО там, где это требуется, отраслевые внедрения, стыковка с коллективным договором. Отдельная тема — вахтовые и удалённые площадки: выдача карт, работа приложения при слабом интернете, поддержка от Калининграда до Владивостока.
Ещё одна особенность: у этого типа зарплатный проект часто оформлен как многолетний договор с уполномоченным банком, увязанный с общей финансовой архитектурой группы. Смена такого банка — не операционное решение, а корпоративное событие.
Стоп-факторы. Размещение вне контролируемого периметра. Отсутствие промышленных внедрений. Попытка эксперимента на действующей производственной площадке. Кейс из другой индустрии без адаптации.
Вопросы банку. Где размещаются данные и есть ли аттестация. Кто из промышленных компаний у вас обслуживается. Как это ляжет на коллективный договор. Как работает выдача карт на вахте. Какая поддержка во всех часовых поясах.
Т9. «Методолог корпоративного центра» — управляющая компания холдинга
Контур. Двухконтурный: центр выбирает и рекомендует, активы внедряют и платят. Цикл 6–15 месяцев с обязательным пилотом на одном активе.
Веса. Технологии 25, пакет 22, надёжность 20. Единственный тип, где пакетная экономика почти догоняет технологии, — потому что зарплатный проект здесь встроен в казначейский контур группы.
Что решает. Три вещи, которых нет у остальных.
Мультитенантность: единая платформа с разными настройками для разных юрлиц и консолидированной отчётностью наверх. Завод, розничная сеть и ИТ-дочка внутри одного контура, но с разными процессами.
Модель обслуживания группы: платить за каждый актив по полной цене корпоративный центр не будет.
Связка с казначейством: зарплатные остатки группы — часть общей ликвидности. Решение о едином зарплатном банке принимается вместе с решением о едином расчётном банке, и HR-аргументы в этом разговоре весят мало.
Зоны риска. Производит методологию, оторванную от практики активов. Не может продавить внедрение и годами живёт в режиме рекомендаций, которые никто не исполняет.
Язык. «Нам нужен единый стандарт по группе». «Как это ляжет на разные активы». «Данные из дочек несопоставимы».
Стоп-факторы. Тарификация без модели для группы. Невозможность разных конфигураций в одном контуре. Банк, который начинает продавать напрямую активам в обход центра.
Вопросы банку. Как устроено обслуживание группы юрлиц в одном контуре. Можно ли настроить разные процессы для разных активов. Как консолидируется отчётность по группе. Кто из холдингов у вас обслуживается и как разворачивал. Что если один актив продадут.